viernes, 4 de mayo de 2018

Al fin un Máster en Recursos humanos para las Administraciones Públicas

    El Instituto Complutense de Ciencia de la Administración (ICCA), adscrito a la Universidad Complutense de Madrid, ha abierto el plazo de preinscripción en su nuevo Máster "Liderazgo, dirección y Gestión de Recursos Humanos en las Administraciones Públicas".

    Se echaba en falta este título propio entre la amplia oferta académica, pues la gestión del personal de nuestras Administraciones Públicas es, desde hace mucho tiempo, una de las facetas claves en su éxito a la hora de ser más eficaces y eficientes y, cómo no, cuando se trata de satisfacer las necesidades de los ciudadanos. No podemos olvidar algo en lo que vengo insistiendo constantemente, que los empleados públicos son esenciales en el logro de esos fines pues suponen su músculo y cerebro, así como el punto de contacto entre la sociedad y sus Administraciones. De cómo estén formados, de cuál sea su conducta y forma de hacer su trabajo dependerá disponer o no de una Administración inteligente, así como la satisfacción de los ciudadanos respecto de ella.

 
   Un punto fundamental en este compromiso es contar con un liderazgo sólido y profesional que ayude a crear cultura administrativa y que todos en la organización miren en la misma dirección. Saber cómo dirigir y gestionar al personal al servicio de aquellas (como en cualquier organización) requiere de unas cualidades específicas que muchas veces se pasan por alto y no son valoradas suficientemente, lo que lleva a que tradicionalmente se haya prestado poca atención al elemento fundamental del éxito de cualquier organización: sus personas. Muestra de ello es, en parte, la insistencia en la necesidad de los Directivos públicos profesionales.
   
   Si la Administración Pública quiere alcanzar la calidad total necesita captar y retener  el talento en todos los niveles de su estructura de recursos humanos, y para ello se hace imprescindible contar con líderes y buenos gestores de personas. No es solo cuestión de que los responsables políticos sean conscientes de esta demanda y de querer invertir en su personal, sino que también se hace necesario formar a nuestros universitarios y futuros líderes y gestores públicos con criterios de calidad aportando conocimientos prácticos sobre el complicado día a día de la gestión de personas en las organizaciones públicas.
   Por tal motivo los destinatarios de este título propio no son solamente los empleados públicos sino que se extiende a cargos públicos, licenciados, grados y diplomados, así como a profesionales de las administraciones públicas y empresas privadas, colegios profesionales, sindicatos, ONG´s, etc. que quieran ahondar en la gestión, dirección y liderazgo de personas.


   Junto a los grados, los cursos de especialización y los másteres se convierten en una herramienta esencial, siempre que vayan acompañados de esas prácticas sobre el terreno que enseñen las peculiaridades del quehacer cotidiano de los empleados públicos.

   En este Máster se dan ambos elementos, teoría y práctica; pero además se acompaña de otro elemento esencial, la participación de profesores expertos en cada una de las materias que componen su contenido. Debemos recordar que una cosa es la teoría y otra muy distinta enfrentarse a los retos reales y diarios de nuestras Administraciones con el objetivo de satisfacer a los ciudadanos, ofrecerles un buen servicio y de lograr una buena Administración.

  Entre los objetivos del Máster se encuentran "aportar un marco teórico y conceptual básico para poder interpretar el liderazgo, dirección y gestión de personal"; "ahondar, desde una perspectiva integral y transversal, en la relevancia de las principales actividades de gestión de personas en el ámbito público"; "conocer la planificación de los recursos humanos en el sector público"; " avanzar en el conocimiento de la evaluación y la compensación del desempeño"; "conocer casos específicos de liderazgo, dirección y gestión de recursos humanos en el ámbito público" o " adquirir una experiencia profesional básica en instituciones relacionadas con el fomento, implementación, gestión y evaluación de actividades vinculadas a la dirección estratégica y gestión de la función pública".

   Tengo el honor de haber sido invitado por el ICCA para impartir el módulo sobre evaluación del desempeño y gestión del reconocimiento en este título propio de la Universidad Complutense de Madrid, un área de la gestión de personal en la que centro mis investigaciones y que considero de gran importancia, sobre todo a partir de la implantación de aquella herramienta por el EBEP.

    No me cabe la menor duda sobre la utilidad del Máster "Liderazgo, dirección y Gestión de Recursos Humanos en las Administraciones Públicas" y sólo me queda invitar a todos los interesados a que se informen y se animen a participar.

Más información:
Detalles del Máster
Vídeo presentación
Preinscripción

miércoles, 27 de diciembre de 2017

Desafíos pendientes para la definitiva implantación de la evaluación del desempeño

Ha transcurrido una década desde que entrara en vigor el Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP) sin que una de sus más destacadas apuestas por modernizar la Administración y el empleo público, la evaluación del desempeño, se haya implantado ni se hayan intentado poner las bases necesarias para su posterior aplicación.
    En el artículo que publica la Revista Vasca de Administración Pública (nº 109, de 2017) repasaremos los aspectos más destacados que aún hoy continúan impidiendo ese necesario cambio de nuestro empleo público y en particular la aplicación definitiva de la evaluación del desempeño, que se traducen en una serie de defectos y amenazas del actual modelo de empleo difíciles de superar, aunque más por falta de interés que por dificultades intrínsecas.

Publicado en Revista Vasca de Administración Pública, nº 109, Sept.-Dic. 2017
Puede acceder al artículo completo a través de www.pedropadillaruiz.es

martes, 21 de noviembre de 2017

Reflexiones tras el XXII Congreso Internacional del CLAD

   Durante los días 15, 16 y 17 de noviembre tuve la oportunidad de asistir al XXII Congreso del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD), organización pública internacional cuya misión es "promover el análisis y el intercambio de experiencias y conocimientos en torno a la reforma del Estado y la modernización de la Administración Pública".
   
   
Esta edición se celebró en Madrid, y concretamente en el INAP, siendo el tema central de debate la reforma del Estado y de la Administración Pública. Quisiera dejar aquí mis impresiones y algunas de las conclusiones que pude extraer de las experiencias que se compartieron.

    Primeramente, hay que destacar la buena organización y preparación por parte del INAP y el CLAD, dada la complejidad de un Congreso de esta magnitud, con más de 150 paneles, presentaciones y ponencias, diversos pósteres y tres conferencias plenarias más el acto de clausura; todo ello a cargo de  servidores públicos y otros profesionales de toda Iberoamérica. Además, se contó con la colaboración del Iltre. Colegio de Médicos de Madrid, que cedió algunas de sus salas y que comparte con el INAP el impresionante edificio construido en 1891, que fue Facultad de Medicina de San Carlos.
  Un detalle que considero negativo es que no hubiese guardarropía, lo que hizo un tanto incómodo moverse por las instalaciones.

   Entrando en el contenido del Congreso, al ofrecerse tanta variedad de ponencias en cada horario tuve que realizar un exhaustivo estudio durante los días previos a mi asistencia para priorizar contenidos. Realmente, un evento de estas características ofrece tal variedad de ponencias y temas a tratar que resulta ciertamente abrumador elegir. Empero, como se aceptaron hasta ocho áreas temáticas o paneles generales se hacía algo más fácil, a priori, establecer un criterio.
  He de decir que mis preferencias se centraron en gestión del empleo público, captura y retención del talento, innovación, dirección pública y dirección por objetivos.

    Las conclusiones fueron bastante positivas y pude comprobar cómo muchos países de Latinoamérica se han "puesto las pilas" en esas materias, encontrándose a nuestro nivel o incluso llevándonos la delantera en algunos aspectos como evaluación del desempeño (Chile), acercamiento de la Administración a los jóvenes (Colombia o Chile, a través de programas de prácticas para recién titulados), o planificación estratégica y control de políticas públicas. Obviamente, las experiencias que se presentaron eran, ante todo, de los gobiernos centrales (aunque se presentaron algunas locales) y en este sentido la AGE está en algunos de sus Departamentos muy bien situada. Sin embargo, dado nuestro peculiar sistema territorial no podemos decir lo mismo de muchas CC.AA.
   Comparando el nivel de modernización de nuestros Ayuntamientos creo que en España solo destacan unos pocos en innovación y proyectos de mejora de la calidad y en gestión de personas, si tenemos en cuenta la cantidad de recursos con los que contamos aquí.

    Un panel especialmente interesante fue el organizado por Novagob sobre "redes de empleados públicos: la creación de ecosistemas de innovación pública y su impacto en las organizaciones". Las TIC están ofreciendo un entorno verdaderamente espectacular y propicio para la transmisión del conocimiento. Novagob se ha convertido en la red iberoamericana más importante de empleados públicos, estando convencido de que este tipo de proyectos permiten crear ecosistemas de relaciones profesionales con los que compartir experiencias, conocimientos -como digo-, tecnología, y aportando valor añadido para lograr la excelencia en nuestras Administraciones.
    De hecho, estoy estudiando las posibles aplicaciones prácticas para la Administración del sistema "blockchain" o cadena de bloques -en que se sustentan las monedas virtuales- y descubrí en los previos de la ponencia mencionada que existe un grupo dedicado a ello en Novagob ;)

    También se mencionó la lacra de la corrupción que todavía se da en algunos países iberoamericanos y el problema que ello supone para lograr Administraciones eficaces, eficientes y de calidad. Se trata, ciertamente, de una cuestión difícil de resolver pero que resulta esencial para conseguir confianza, seguridad y una distribución ética de recursos públicos.

    La conclusión general que debe extraerse de todo cuanto se compartió durante el Congreso, en lo que respecta a reforma de las Administraciones Públicas, es que debe contarse con los empleados públicos, empoderarlos para que sean partícipes de los avances que aquellas necesitan. También es necesario contar con una Dirección Pública fuerte, protegida de vaivenes políticos, que sepa liderar los cambios que deban realizarse. Y por supuesto, dotar de los recursos y el impulso político necesarios para planificar y poner en práctica las políticas públicas que permitan abordar los problemas de nuestras Administraciones, que se traducen, a la postre, en resolver los problemas de los ciudadanos.

miércoles, 11 de octubre de 2017

"Independentia interruptus" y cómo desmotivar en las organizaciones

    Los lamentables acontecimientos que estamos viviendo en España en los últimos meses y semanas por la acción de unos y la inacción de otros, cuyo colofón hasta el momento de escribir estas líneas ha sido la declaración de independencia y su suspensión ocho segundos después (lo que he denominado Independentia interruptus y que ha provocado la decepción de los secesionistas) me ha llevado, salvando las distancias, a pensar en lo que ocurre en muchas organizaciones, incluidas las Administraciones Públicas, en relación a las expectativas que se pueden generar en los empleados y que finalmente no se ven satisfechas, generando una gran desmotivación que va minando la confianza, la cultura administrativa y la productividad.
   
   El tema también me viene de perlas porque estoy finalizando un curso de 
IESE Business School sobre gestión de personas en las organizaciones privadas en el que se trata el tema y las graves consecuencias que tiene sobre el talento humano y que suele acarrear una desafección o desconexión con relación a los valores de la empresa, menor rendimiento, y en el peor de los casos la marcha de la persona a la competencia. 
 El tema suele darse fundamentalmente en los procesos de selección y contratación y a la hora de promocionar, pero también se produce cuando se inicia un nuevo proyecto, una innovación, un programa y en definitiva, cuando se genera la esperanza de mejorar algún aspecto profesional y/o personal en el entorno laboral y luego no se cumple o se hace parcialmente. En tales casos la desconfianza hacia la organización y sus mandos es clara.
   
  En el sector público también trabajamos personas (aunque algunas no lo parezcan) y somos vulnerables a los mismos o muy parecidos efectos de esa creación y destrucción de expectativas. En cuanto a la selección/contratación creo que la Administración, por su modo de captar a su personal, es algo más inmune a esta cuestión. Los procesos selectivos tratan de ser objetivos, con pruebas en su mayoría escritas, y donde se ofrece poca información sobre la propia organización, su cultura, valores, visión, etc. El funcionamiento procedimentalizado y sujeto a normas impide, en cierta medida, ofrecer y obtener una idea más amplia del entorno y condiciones de trabajo más allá del salario. Lo que se ofrece viene establecido en las normas y permite flexibilidad, y menos aún margen de negociación.

    La Administración es aún muy opaca en este sentido. Las entrevistas de trabajo se centran básicamente en preguntar al candidato pero no le aportan la información que le permita hacerse una idea más cabal del entorno al que aspira, Y por parte de estos, centran sus esfuerzos en lograr un empleo más o menos seguro sin importarles dónde se meten. Se autogeneran unas expectativas de un trabajo para toda la vida en muchos casos, pero no tienen presente que el dinero no lo es todo; el salario no es el principal motivador, ya lo sabemos; hay otros muchos aspectos como los mencionados (los motivadores internos), que si no se cuidan por la organización producirán decepción, desmotivación, lo que llevará a bajar el rendimiento y la implicación con aquella, que ofrecerá un peor servicio público.

   
En cuanto a la promoción ocurre otro tanto. Se trata de un factor de motivación muy destacado, y si el empleado cree que si con su esfuerzo y desempeño, al cabo de un tiempo va a ser promocionado pero finalmente esto no ocurre porque no se oferten plazas o por cualquier otra circunstancia, nos encontraremos con los mismos efectos adversos meritados: expectativas defraudadas y peor servicio público.
    Para terminar, quizás el caso más habitual de desmotivación por promesas o esperanzas no cumplidas sea el más cotidiano de la participación en proyectos o la futura adquisición de algún tipo de beneficio que al final no se da. 

    En todos estos casos la conclusión a la que debemos llegar es que la Administración, al igual que las organizaciones privadas, debe cuidar a sus empleados, pensar en ellos y respetarles, tenerles en cuenta y por ello ha de tener también presente sus aspiraciones y motivaciones; y sobre todo cuidar mucho la comunicación interna y cumplir lo que se promete. Para ello sería necesario disponer de una misión, visión y valores claros y públicos, unas políticas de gestión de personas y carrera creíbles y realizables, generar una cultura administrativa basada en la confianza (que hay que ganarse) o incluso unos protocolos de gestión de programas y proyectos atinentes a las personas bien estructurados que permitan su planificación, ejecución y mejora con visos de cumplimiento de objetivos

   Todo esto hará ganar respeto a la organización como tal y evitará que una mala gestión interna provoque un desastre.