miércoles, 20 de marzo de 2013

Ineficiencia en el control de las ayudas públicas, picaresca y desincentivación del talento


El motivo de esta entrada, más relacionada con el control y la eficiencia en la gestión de los recursos públicos que estrictamente con los recursos humanos, es realizar una crítica al, a mi juicio, descontrol existente en los criterios de concesión de ayudas públicas de cualquier tipo, desde los famosos "viajes" del IMSERSO hasta plazas en centros educativos, subvenciones económicas, así como exenciones fiscales, etc.

El increíble caso de las vacaciones y el termalismo del IMSERSO.-

Por ejemplo, y puesto que el hecho de escribir esto ha sido precisamente el tema de las vacaciones del citado Instituto, en 2013 se destinarán casi 70 millones de euros a esos servicios, cantidad que, a pesar de haberse reducido en relación al año pasado, sigue siendo muy importante.

La razón de ser de estos beneficios para nuestros mayores es doble: "facilitar la incorporación de este colectivo a las corrientes turísticas, al tiempo que paliar las consecuencias que en materia de empleo produce el fenómeno de la estacionalidad en el sector turístico del país", según aparece en la propia web oficial del Instituto. Al segundo motivo me referiré a continuación. En cuanto al primero no entiendo muy bien la necesidad de que el Estado pague a parte de sus ciudadanos unas vacaciones. No vivimos en Jauja. Por qué a los mayores sí y a los parados de larga duración y sin prestación no, por ejemplo.

Pero detrás de esta bienintencionada finalidad no podemos olvidar que son muchísimos los posibles beneficiarios y es obvio que se establezcan controles y criterios para acceder a estas plazas. Si bien no aparecen como uno de los principales requisitos (mínimo de 65 años, pensionista…) se valoran los recursos económicos de que se disponga. Y es aquí, una vez más, donde el sistema hace aguas.

Conozco o me han comentado el caso de personas que tienen una buena pensión o aún siendo normalita disponen de otros importantes ingresos como subvenciones de la PAC o de otro tipo, que pueden permitirse unas vacaciones por su cuenta y aun así solicitan y consiguen ir casi por la gorra con dinero público porque no justifican todos esos ingresos y tampoco se comprueba lo suficiente por parte de la Administración. Y sobre todo se van si es el primer viaje, donde se relajan los requisitos económicos. ¿Es culpa de aquellos pedir las plazas? ¿es de la Administración por concederlas sin control?
A la primera cuestión respondería que en parte sí y en parte no. Por un lado, la picaresca enseña a conocer la forma de no presentar todos los ingresos, cuando ello es posible. Por otro, muchos pensarán que si al vecino se lo conceden por qué a él no.

En cuanto a la segunda cuestión, como decía, la Administración no vigila lo suficiente ni, en la era de las TIC, cruza datos para comprobar con un clic los ingresos reales.

Pero otro problema nuclear se sitúa en el hecho de que consideramos a la Administración Pública como un ente facilitador de empleo. La idea de mantener la ocupación hotelera en temporada baja está muy bien, pero por qué con dinero público y de esa forma. Bien es cierto que el sector turístico es muy importante para nuestra nación pero no cabe duda que existen otros muchos sectores que ocupan a muchos empleados y no tienen tales ayudas públicas.
Esas ayudas aseguran unos ingresos que por otra parte tienen como contrapunto la desincentivación del propio esfuerzo por buscar nuevas vías de ingresos. Cualquier empresa debe adaptarse a los cambios del mercado, a las dificultades, y ha de hacerlo en la mayoría de los casos sola.

La idea de ayudar al sector hotelero no está mal, éste es muy importante para nuestra economía, pero ya que se hace mediante la inyección de dinero llevando a los mayores de vacaciones, que se controle más para hacerlo más justo y eficiente.
Resulta discriminatorio que quien puede permitírselo vaya casi gratis, impidiendo que personas que no tienen la oportunidad de sufragarse unas vacaciones o unos días de termalismo se vean privadas de ello por estar las plazas cubiertas con aquellos que se aprovechan o simplemente lo utilizan por una negligencia de la Administración in-vigilando.

El “talento” español para aprovecharse de los recursos públicos.-

Como también viene ocurriendo desde hace muchos años en España, tenemos dos grandes defectos, buscamos la subvención y la ayuda pública para cualquier cosa; tenemos un gran talento para aprovechar, siempre que podemos, algún beneficio público, pareciendo que no lo tenemos para hacer las cosas por nosotros mismos y con nuestros medios, como hacen en otros muchos países de nuestro en torno. La actividad administrativa de fomento, de estímulo, no es mala en sí misma, lo malo es el abuso, aprovecharse de cualquier resquicio o fallo de la norma (que los hay) y, lo que es peor, hacer trampas para lograr obtener ese apoyo. Desde ayudas económicas hasta plazas en el colegio de nuestros hijos, pasando por exenciones tributarias, etc.

Falta un verdadero control administrativo ante y post-concesión de beneficios.-

El otro gran fallo de nuestro sistema administrativo y por donde se van miles de millones de euros en ayudas concedidas o en tributos y otros ingresos dejados de ingresar es la absoluta falta de medidas de control del cumplimiento de los requisitos para beneficiarse de aquellos y, posteriormente, de más controles sobre el mantenimiento de los requisitos para seguir disfrutando de los mismos.
Un caso que me resulta profesionalmente muy cercano es la exención por minusvalía en el impuesto municipal sobre vehículos. Hace años se exigía que el vehículo estuviese adaptado para personas con movilidad reducida. Actualmente no se exige la adaptación, y cualquiera que tenga un grado de minusvalía del 33% puede acceder al citado beneficio. Son dos los problemas en este caso. Uno es que no hay ninguna relación entre la minusvalía y la necesidad de utilizar el vehículo,  y así, desde el que no tiene piernas hasta el que le falta un dedo podría acceder a la ayuda.

El otro problema es la dificultad de control pues la Ley de Haciendas Locales permite pedirlo tanto si se va a conducir por el  propio minusválido como si no, y siempre que sea para su uso exclusivo. No puede haber un policía detrás de cada beneficiario para ver si el que tiene concedida la exención utiliza el vehículo para ser transportado por otro o si también lo aprovechan los familiares.
Aquí, como en tanto otros casos, falla el legislador al regular este beneficio fiscal, que incluso impide en la práctica realizar los necesarios controles.

 Conclusión.-

En definitiva, sirva esto para hacer ver la necesidad de resolver tres grandes problemas de que adolecemos en España:

 - La Administración Pública tiende a subvencionar demasiado y a demasiados, anulando la iniciativa privada y el esfuerzo personal.

- Esa misma Administración no controla bien la concesión y el cumplimento de los requisitos para ser beneficiario de dichas ventajas públicas, de lo que resulta el siguiente punto y la ineficiencia en el gasto público y en los resultados esperados.
- Los ciudadanos nos hemos acostumbrado a esos defectos y, por mor de nuestro sentido pícaro, nos aprovechamos injustamente en nuestro provecho.

lunes, 18 de marzo de 2013

El miedo de los jefes a evaluar el desempeño


Uno de los efectos que tiene la aplicación de la evaluación del desempeño (ED) en la Administración, en aplicación del Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP), es que obviamente, alguien tiene que evaluar. Debe haber una persona dentro de la organización que conozca qué hacen los empleados para poder valorar cómo lo están haciendo, y generalmente serán los superiores los destinados a valorar el rendimiento y desempeño de sus subordinados. Esta es la tendencia en nuestras Administraciones frente a otras posibilidades del sistema, como la evaluación 180º o la 360º, que incluyen otro tipo de evaluaciones (subordinados, compañeros, clientes-usuarios…).

Esto plantea una importante cuestión, ¿están preparados los jefes para tan comprometido trance? La respuesta general es no. No ha habido cultura de la evaluación en las Administraciones públicas y salvo contadísimas excepciones anteriores al EBEP no se ha aplicado a pesar de existir algunos antecedentes legislativos que ya lo permitían. Por ejemplo, la Ley 30/1984,  de Medidas para la reforma de la Función Pública, en su exposición de motivos ya menciona el desempeño en el puesto de trabajo al ligar al mismo las retribuciones. De hecho, el artículo 23.3.c) establece que el complemento de productividad está “destinado a retribuir el especial rendimiento, la actividad extraordinaria y el interés o iniciativa con que el funcionario desempeñe su trabajo”; lo cual supone que dicho desempeño debe ser valorado de alguna manera.

Por otro lado, la Resolución de 27 de julio de 1998, de la Secretaría de Estado para la Administración Pública, por la que se dispone la publicación del Acuerdo del Consejo de Ministros, de 17 de julio de 1998 por el que se promueve la implantación de sistemas de evaluación del rendimiento de unidades administrativas en la Administración General del Estado:

Segundo. A los efectos de este Acuerdo, se entiende por evaluación del rendimiento un sistema interno y flexible de autoevaluación de cada centro directivo, mediante la medición periódica y objetiva de la relación entre los recursos personales y materiales de la organización y los resultados relacionados con las actividades desarrolladas, así como del análisis de los indicadores y series de gestión que los cuantifiquen, obtenidos a través de adecuados sistemas de información para la dirección.

Por tanto, ya se preveían estos sistemas aunque el EBEP ahora le ha dado carta de naturaleza finalmente de manera unificada en forma de Estatuto básico para los distintos niveles de Administración en España. La cuestión está en saber si los jefes serán buenos evaluadores, si querrán y podrán desempeñar esta nueva función. El problema no es baladí, pues la ED es un proceso de por sí complicado, no siempre objetivo cuando de desempeño stricto sensu hablamos, en el que hay mucho de valoración personal, con lo que ello conlleva. Parece una herramienta más propia de la Psicología del trabajo, de los profesionales de los recursos humanos, que de cualquiera que tenga responsabilidades de mando.

Los jefes no están preparados para evaluar.-

En nuestras Administraciones no se enseña a ser jefe, a dirigir equipos, simplemente se aprueban unas oposiciones o se promociona, pero no hay una formación específica que incluya, entre otras habilidades directivas, la evaluación de los subordinados. Sabemos hacer nuestro trabajo diario pero en él no está incluida la ED ni otras competencias de dirección, como digo.

Por si fuera poco, las últimas reformas en materia de función pública aumentando jornadas, restringiendo salarios y otros derechos sociales, no ayudan a crear un clima propicio para desempeñar otra función más, alejada –en principio- de las habituales del puesto.

Ese sería un primer problema a la hora de que los jefes quieran evaluar: exceso de trabajo y poca formación. Pero a ello se añade otro elemento más importante: las relaciones personales existentes entre jefes y subordinados, así como la personalidad de los propios evaluadores y los efectos distorsionadores de la evaluación que ambos elementos unidos pueden producir (efecto halo, efecto acontecimientos recientes, tendencia a la medición central…).

Por tanto, se haría necesario en primer lugar informar adecuadamente a los jefes de la importancia, las ventajas y la necesidad de realizar evaluaciones lo más precisas posibles, motivándoles a ello, y formándoles seguidamente y de la mejor forma que sea posible en los pormenores de esta novedosa (para ellos) herramienta.
Indudablemente, si para un profesional de la evaluación o, en general, de los recursos humanos, no es fácil conocer a la perfección los entresijos de la ED y ha necesitado una extensa formación y experiencia, para alguien profano resultará más complicado aún. No obstante, habrá que empezar poco a poco, y sobre todo apoyándoles a través de esos profesionales (internos o externos) para que se vaya perdiendo el miedo a realizar las entrevistas y demás tareas de la evaluación.

Como digo, al menos hasta que el sistema se haya implantado de manera permanente en cada organización, los jefes tendrán sus reticencias (al igual que los subordinados) a realizar las evaluaciones, como es normal, pero deberán ser conscientes de que más tarde o más temprano el sistema se terminará por implantar en casi todas las Administraciones (siempre se quedará alguna fuera) y deberán asumir ese nuevo rol. De ahí también la importancia de las pruebas piloto a la hora de implantar el sistema, y que permiten un mejor conocimiento no sólo del mismo sino sobre todo de las peculiaridades de la propia organización.
Porque, no olvidemos, cada una de ellas es distinta a las demás.

domingo, 10 de marzo de 2013

'Los funcionarios no deberían tener el trabajo asegurado de por vida'


Quien lea sobresaltado el título de esta entrada y conozca mínimamente cómo funciona nuestro sistema de empleo público que no se asuste. Como verán, está entrecomillada. Son las declaraciones de Percival Manglano, ex Consejero de Economía y Hacienda de la Comunidad de Madrid entre 2011 y 2012 en una entrevista publicada por Intereconomía.com el 10 de marzo de 2013.

El Sr. Manglano ha publicado su libro “Pisando charcos”, en cuyas páginas, entre sus propuestas de reformas que serían necesarias en España, se encuentra la lindeza de poder despedir a los empleados públicos.

Sólo quiero centrarme muy brevemente en estas palabras, que para un profano pudieran parecer lógicas y coherentes con lo que ocurre en la empresa privada, máxime cuando la Administración pública está tratando de acercarse a sus técnicas en la búsqueda de la eficacia y eficiencia, de la mejora de la productividad con ahorro de costes en una palabra, a la hora de ofrecer sus productos y servicios.
Pero lo que parece ignorar el Sr. Manglano es que el actual sistema de "trabajo para toda la vida" no es más que la forma vulgar de denominar a un sistema de carrera instaurado en España y otros muchos países de nuestro entorno para asegurar la independencia de los funcionarios en su labor.

No tenemos más que echar un vistazo al Spoil system estadounidense, por el cual no suele haber trabajo público asegurado y cuando llega un nuevo presidente a la Casa Blanca se produce un ir y venir de cajas de cartón con los enseres personales de decenas de miles de empleados públicos; unos despedidos y otros contentos y agradecidos al nuevo partido en el poder.

Eso es precisamente lo que trata de evitar el sistema español, no sólo que por los vaivenes políticos se bloquee el normal funcionamiento de la Administración Pública, sino lo que es peor, que bajo la sutil idea de la poca productividad se pueda expulsar a buenos empleados pero que no comulgan con un determinado (o incluso con ningún) color político, o se pretenda "hacer hueco" a los acólitos.

El Sr. Manglano habla de mejorar los incentivos de nuestros empleados públicos con el fin de que sean más productivos. Eso ya lo prevé el EBEP y es el santo grial de cualquier organización, pero al contrario de las privadas, en las públicas prima el interés general, y la imparcialidad  es uno de los mejores medios con los que la ley ha dotado a los funcionarios para garantizarlo.

En cualquier caso, existen mecanismos ya previstos en nuestras leyes de empleo público para asegurar ese buen hacer, para motivar a los empleados públicos a lograr una Administración mejor, e incluso a sancionarles o expulsarles en casos muy graves; pero la puesta en práctica de esas mejoras, de la modernización administrativa que demanda la sociedad, queda en gran parte en manos de los políticos, que muchas veces están más pendientes de otras cuestiones poco o nada relacionadas con aquel interés general que en desplegar todo lo que permite el EBEP. 

Así pues, no es tanto cuestión de echar a los empleados públicos como de tener unos cargos públicos más dignos de confianza y que trabajen por mejorar la Administración, y sobre todo que tengan un poco de idea sobre los fundamentos de nuestro sistema de empleo público.

viernes, 1 de marzo de 2013

La importancia de la selección de personal en la Administración Pública

           La promulgación del Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP, Ley 7/2007) supuso, al menos en teoría, el revulsivo que la Administración pública española venía necesitando para modernizarse y lograr unos parámetros de eficacia y eficiencia de los que no disponía y que se estaban reclamando desde hacía años.

  Con treinta años de retraso (La Constitución de 1978 ya preveía la existencia de un estatuto de la función pública) y tras varios avatares se aprobaba finalmente, estableciendo como principales novedades la carrera horizontal y la evaluación del desempeño. La necesidad de planificación de los recursos humanos, un nuevo código ético y  de conducta, eran otras de esas novedades.

    La idea fundamental es lograr una Administración moderna y unos empleados públicos a la altura de las exigencias de la sociedad actual, formados, motivados y que sepan atender sus obligaciones con esos criterios de eficiencia y eficacia, pues no olvidemos que son el reflejo de la organización a la que sirven.

El EBEP se centra en el empleado público, que es el motor de la Administración, su brazo ejecutor. Y un buen empleado se consigue desde antes incluso de su acceso a su puesto de trabajo, antes de ser nombrado o contratado. La Administración necesita a los mejores y en este sentido nos encontramos con dos grandes conceptos para lograrlo: la selección y la formación. La selección para captar a la persona que aquella necesita y la formación para mantener y mejorar las cualidades de las que ya forman parte de la misma.

Me voy a centrar en la selección. La gran novedad del Estatuto es haber mejorado el respeto de los principios de imparcialidad y profesionalidad en los órganos de selección al dejar fuera al personal de designación política, así como a los eventuales e interinos (art. 60). Ese logro pretende evitar sobre todo las influencias políticas que tanto daño han hecho a nuestro sector público. No han sido pocos los casos en que la presión de cargos públicos han conseguido meter a afines, y así nos va.

El artículo 61 exige la conexión entre las pruebas a realizar y las tareas que la persona vaya a desempeñar en su puesto de trabajo. Aquellas pruebas pueden ser de conocimientos, de comprobación de la capacidad analítica, valoración de méritos (con ciertos límites en su cómputo respecto al conjunto del proceso) habilidades y destrezas, o la superación de ejercicios en idiomas o de carácter físico, pudiéndose incluir cursos o períodos de prácticas, entrevistas o pruebas psicotécnicas.

En definitiva, el EBEP mejora la regulación de un aspecto tan importante como es el acceso al empleo público. Por desgracia, muchas Administraciones parecen no haberse dado cuenta todavía de la importancia trascendental de la selección. Hay que ser muy consciente de que la persona que supera un proceso selectivo se incorpora a la Administración generalmente para toda la vida y si no se acierta en dicha selección esa Administración se lo tendrá que “comer con patatas”.

Tradicionalmente las Administraciones han dado mucho peso en sus procesos selectivos a las pruebas de conocimientos teóricos. Parece que lo que se ha buscado han sido cerebritos, grandes memoristas, pero la sorpresa ha llegado en no pocas ocasiones, cuando a la hora de la verdad, la de demostrar otra serie de habilidades, lo que ahora en parte se llaman competencias (no sólo conocimiento puro y duro sino también conductas, habilidades varias como capacidad de trabajo en equipo, liderazgo…) la persona no ha sabido trabajar con compañeros o lidiar con el ciudadano, no tiene ni idea sobre dirección de personas o simplemente las nuevas tecnologías que habitualmente debe utilizar le resultan un ser extraño, por poner algunos ejemplos.

En definitiva, lo que necesita la Administración es aprovechar al máximo los criterios y oportunidades que le ofrece el EBEP, ser más creativa y acercarse a los sistemas del entorno privado. Aquí creo que está la clave; la Administración sigue pensando que hay una barrera infranqueable que se llama principio de legalidad, seguridad jurídica, etc. que le coarta la libertad de acción que tiene la empresa privada para hacer muchas de las cosas que necesita hacer, pero lo cierto es que, respetando las normas y dentro del respecto a esos principios se puede lograr una Administración mejor. Quizás la propia Administración se pone barreras donde no las hay o ha ampliado las existentes hasta límites insospechados. Por eso los funcionarios tenemos muchas veces fama de cuadriculados, que no vemos más allá de las normas.

Por ejemplo, el EBEP permite las entrevistas. Parece un contrasentido si se quiere respetar la imparcialidad, que el aspirante se ponga delante del tribunal con nombre y apellidos, pero lo cierto es que con aquellas, tan típicas en el sector privado, se puede conocer mucho mejor la calidad del aspirante a través de las pruebas psicotécnicas, o las entrevistas por psicólogos y otros profesionales, para conocer más a fondo las competencias de aquel. Son, en definitiva, un gran recurso que debe ser más y mejor explotado.

Tampoco podemos olvidar un aspecto que se toma a la ligera en no pocos procesos selectivos, sobre todo en la Administración local: las bases de las convocatorias. Suponen el pilar fundamental que va a regir el proceso selectivo y por tanto deberían ser lo más exhaustivas posible, y sobre todo por lo que se refiere al temario pero, sin entrar en la aún a veces existente desviación de tratar de adecuar las bases a cierto tipo de candidatos y a que sean también en ciertos ayuntamientos los concejales quienes intervengan en su creación, debemos de considerar la necesidad de una mejor técnica a la hora de redactarlas.

Por mi experiencia como miembro de tribunales calificadores no paro de sorprenderme de lo mal que están hechas muchas bases, lo a vuela pluma que se hacen y el desconcierto en que nos sumimos quienes formamos parte de uno de esos tribunales cuando nos trasladan el nombramiento y nos encontramos enfrentados a unas normas del proceso selectivo que hacen aguas en algunos de sus puntos esenciales.
Ya tenemos la costumbre de proponer, al final del proceso, algunas mejoras para que se subsanen los errores en los siguientes, pero ya se pueden imaginar qué sigue ocurriendo.

Muchas veces la “culpa” de todo ello es que sobre todo en Administraciones relativamente pequeñas todo el mundo se dedica a sus temas, no hay nadie que se encargue de manera continua o profesional a redactar las bases (depende en muchas ocasiones del departamento que convoca para que sea una u otra persona quien las haga) y no se presta la necesaria atención a la importancia que tienen los procesos selectivos en el funcionamiento futuro de las organizaciones públicas y en el buen desempeño profesional del empleado. A quien le toca redactar las bases (efectivamente, casi siempre le toca, ya me entienden) no suele ser consciente de lo trascendental que resultan unas bases para la buena selección del personal, no sólo por la garantía de los derechos de los aspirantes y en evitación de posibles reclamaciones, que siempre dan problemas, sino sobre todo por cuanto hemos mencionado sobre la búsqueda de los mejores.

Por tanto, creo imprescindible más formación para aquellos que redactan las bases de convocatorias si no son ya personas dedicadas profesionalmente a ello. Esa formación no sólo debe referirse a establecer las propias bases, el temario, tipo de pruebas, etc. sino que deben conocer también medianamente las características prácticas de los procesos en sí, las peculiaridades de los distintos tipos de exámenes, pues no olvidemos que no es lo mismo una prueba tipo test que una de desarrollo, no sólo a la hora de estudiarla por los aspirantes sino a la hora de diseñarla. Esto va sobre todo por los propios miembros de los tribunales, que serán quienes redacten las preguntas de las pruebas, y que por tanto, basados en la obligación de establecer ese tipo de ejercicios que ha establecido previamente el redactor de las bases, deben conocer las peculiaridades de cada clase de prueba concreta.

Y ante todo no se debe olvidar el tipo de puesto que se quiere cubrir, sus características y las competencias que requerirá la persona que lo ocupe y no regirse, obviamente, por el criterio de buscar a la persona más adecuada al puesto, como se mencionó. Esto ya va quedando atrás desde que los miembros de los tribunales son técnicos, pero no se puede caer en descuidos aún hoy en día; siempre puede haber tentaciones.

En suma, las Administraciones deben aprovechar no sólo las posibilidades que ofrece nuestra normativa sino ir más allá, siendo conscientes de la importancia de la selección y más creativas para lograr captar a los mejores y lograr, en definitiva, lo que pretende el EBEP y a lo que han de aspirar aquellas.