miércoles, 28 de septiembre de 2016

Motivación e innovación en una Administración envejecida

    El Boletín estadístico del personal al servicio de las Administraciones Públicas de enero de 2016, editado por el Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas, desvela que el 62,81% de los empleados públicos de la AGE (tabla 2.13 del Boletín, efectivos por Ministerio e intervalo de edad), tienen 50 o más años. Este Boletín se refiere a los datos de 2015; si lo comparamos con los datos de 2014, en que el porcentaje era de un 59,67%, vemos que la "población" del empleo público ha envejecido un 3%.

   La gran ventaja de disponer de empleados veteranos es, indudablemente, la experiencia y el talento inherente a décadas de experiencia, lo que deben saber valorar adecuadamente las Administraciones Públicas si pretenden mejorar la profesionalidad del empleo público y, sobre todo, contar con los mejores. Pero por otro lado, y al margen de la polémica sobre si deberían jubilarse quienes lleguen a la edad legal y dejar paso a nuevas generaciones, debemos considerar que existe una indudable brecha entre los veteranos, con años de experiencia a sus espaldas pero en su mayoría no acostumbrados a los rápidos cambios de nuestro entorno y a los que, en particular, están sufriendo nuestras Administraciones, y la gente joven, muchos recién titulados, incluyendo másteres y otras especializaciones, con conocimientos teóricos más actualizados y un indudable control de las TIC, con más ganas de trabajar (en general) y aportar ideas frescas e innovadoras, y también con mucho talento y sobre todo motivación.

   No podemos negar que aquellos veteranos que prolongan su carrera profesional más allá de la edad legal de jubilación lo hacen por alguna motivación: porque piensan que se aburrirían en casa, porque no aguantarían todo el día con el cónyuge (casos hay...), porque no quieren perder poder adquisitivo... pero no es menos cierto que la "sangre nueva" es muy beneficiosa para unas Administraciones que necesitan renovarse, transformarse y aplicar todas esas técnicas y conceptos nuevos que requiere el logro de las organizaciones públicas del futuro (mejora continua, Administración electrónica, TIC y redes sociales, evaluación del desempeño, dirección por objetivos o por competencias, transparencia y participación ciudadana, catálogos de servicios, misión, visión y valores, ciclo PDCA, modelos de calidad EFQM, CAF...).

   Todo esto y mucho más son innovaciones y nuevos conceptos que han entrado en nuestras Administraciones para quedarse, y no podemos negar que en muchos casos a los más veteranos estas cuestiones les superan y no tienen ya ganas de aprender y adaptarse, lo cual es normal por la propia evolución humana, social y técnica.
   Deberá darse, pues, un justo equilibrio entre la experiencia, que también ha de tenerse en cuenta en la Administración, y la renovación y empuje de los más "novatos" pero que pueden aportar mucho. Al menos en la AGE, y a pesar de esta necesaria simbiosis entre veteranos y nuevos, me planteo la existencia de dificultades a la hora de extender la transformación administrativa a toda su estructura, de manera homogénea, en función de la edad de los implicados.

    Por supuesto, el Boletín se refiere sólo a la AGE y debemos tener en cuenta que, por ejemplo en las CC.AA., al ser más jóvenes, no se dará tanto este problema. Respecto de la Administración Local, no dispongo de datos, que si alguien tiene, agradecería.

lunes, 26 de septiembre de 2016

¿Acaso no funciona la gestión del talento en las organizaciones?

    Todd Warner publicaba en la revista Harvard Business Review su artículo "3 Reasons Why Talent Management Isn’t Working Anymore" (Tres razones por las que la gestión del talento ya no funciona), en el que, partiendo de la consideración de que los directivos luchan a diario con lograr el talento "adecuado", cree que realmente lo que hacen las organizaciones es modelar el talento de sus empleados según sus necesidades organizacionales, "domestican a la gente" etiquetándolas como innovadoras cuando se adecuan al perfil que buscan.

    Warner clasifica la gestión del talento en tres sistemas:


 Tribal.- Con independencia del tamaño de las organizaciones, los individuos se siguen manteniendo en pequeños grupos según sus afinidades, alrededor de gente con la que se sienten cómodos, produciéndose una especie de "cadena de favores" dentro de la "tribu", más que tenerse en cuenta el mérito y el talento del individuo por sí mismo. Por tanto, para superar esta circunstancia, que desde mi punto de vista supone una endogamia soterrada, los directivos deben entender la existencia de esta situación y luchar contra ella, buscando el talento en cada persona.


Compensar la conformidad, no la creatividad.-  Muchos directivos  asumen como normal la existencia de las tribus y protegen a los de la suya, promocionando el 'talento' de sus propios miembros, que se convierten en "minions" ante su "líder".


 Ignorar la importancia del contexto.- Muchas "factorías de talento" dicen enfocarse en  los mejores, pero realmente se refieren a los empleados que "florecen" en el contexto y sistema social de la compañía. Por tanto, continúa el autor, llegar a ser una "factoria de talento" no significa contratar o promocionar a los mejores, sino entender el ADN del sistema social de la empresa y construirlo desde la base. Pero esto no debe confundirse con talento.


    Warner concluye su artículo destacando que todo esto crea un sistema en el que se busca la no confrontación, el confort y la tranquilidad del statu quo, por lo que el primer paso para gestionar el talento sería, desde su punto de vista, entender el sistema social de la organización y las limitaciones de la gestión del talento, para poder crear un modelo que ayude a los empleados a comprender y crear un nivel adecuado de desempeño.


    Dicho esto, hay que reconocer que en todas las organizaciones existen "tribus" y grupos con más o menos poder y que su líder, si tiene influencia en aquellas, tratará de apoyar y promocionar a sus miembros (se supone que a los más talentosos al menos). Esto se da en todos los grupos sociales, desde las familias hasta los partidos políticos y los gobiernos. Se trata de una cuestión de difícil solución, por lo que tiene razón Warner en que los directivos deben tener esto en cuenta para poder lidiar con los objetivos que se les marcan.


    No obstante, debemos considerar que  lo que para Warner no puede llamarse realmente talento por tratarse de una característica intrínseca y muy determinada que las organizaciones buscan para que encaje en su sistema social, nosotros realmente lo deberíamos considerar como talento enfocado a la visión y misión de las mismas. Es decir, el talento como tal es un concepto indeterminado, excesivamente abstracto y amplio como para ser interpretado de manera unívoca.  Por eso se dice que existen muchos talentos; y cada organización, incluida la Administración Pública, debe buscar el que mejor se ajuste a sus necesidades. Lo que para una organización es talento para otra puede no pasar de ser una habilidad o formación interesante.


    Bien es cierto que cada organización trata de imbuir en sus empleados la cultura organizativa, fomentar el talento que necesita para sus fines, lo que lleva, indudablemente, a que todos miren en la misma dirección, pero otra cosa es considerar con carácter general que las organizaciones domestiquen a la gente. y digo con carácter general porque también hay que reconocer a Warner que en muchas de ellas y sobre todo en determinados grupos (tribus) dentro de las mismas, se ve una vehemente defensa de la "política de la compañía", de sus métodos y formas de trabajo. Los empleados deben conocer y creer en la cultura de su organización, pero también deben aplicar su propio talento, sus capacidades personales (no necesariamente las que la organización fomente en ellos) para buscar modos de mejorarlas. 


    Y aquí radica el verdadero talento, en ser capaces de salir de esa zona de confort que nuestra organización ha creado, para tratar de ofrecer realmente lo mejor de nosotros, aunque por desgracia y en no pocas ocasiones, corremos el peligro de que al "salirnos del tiesto" nos vean con malos ojos, como poco.


viernes, 23 de septiembre de 2016

Cómo lograr órganos de selección más profesionales.

    Me han nombrado miembro de la Comisión de selección de un puesto de profesor de acordeón para la Universidad Popular de mi Ayuntamiento. Y tengo que confesar que mis conocimientos de solfeo se remontan a cuando tenía unos 12 años y mi tía me regaló un gran órgano eléctrico, con el que aprendí algunas piezas de las que se acompañaban en la documentación que traía, a través de un sistema de números (a cada tecla le correspondía uno), además de una polka que me enseñó mi madre, que sí aprendió solfeo y piano, pieza que hace unos años me "salvó la vida" en una visita teatralizada a la historia de Londres (London Bridge Experience. Se la aconsejo, pero vayan preparados para tocar el piano...). En cualquier caso, mi Administración desconoce estos antecedentes formativo-musicales.
    Y en cuanto al acordeón, lo más cerca que he estado de uno es cuando se me aproxima el típico artista o grupo de músicos rumanos en el bar/restaurante. 

    Anécdotas aparte, la idea que quiero compartir con Vds. se centra en la necesidad y dificultades que tienen muchas de nuestras Administraciones para encontrar entre su personal los individuos adecuados y con  la formación técnica suficiente para formar parte de los órganos de selección, y por otra parte la oportunidad que se está perdiendo de aprovechar el talento que aquellas tienen dentro las organizaciones públicas.

    Primeramente quiero destacar que la gran cantidad de actividades y servicios que prestan nuestros Ayuntamientos, más allá de lo que se consideran competencias propias,  hacen ciertamente complicado contar entre los empleados públicos con personas que tengan una formación mínima para poder ser parte de los órganos de selección. Afortunadamente, en el proceso selectivo que les comento y en otros similares se suele contar con un asesor técnico externo (que no forma parte de la comisión) conocedor de la materia. El resto de miembros de la misma no creo que tengan conocimientos al respecto, sobre todo vistos los criterios de selección que se suelen manejar en muchas Administraciones, priorizando -como es obvio- los requisitos legales de pertenencia al menos al mismo grupo de titulación o que se trate de personal fijo o de carrera.
    Éste, el tema del grupo de titulación, es otro asunto controvertido del que habría mucho de que hablar, pues no supone que la titulación efectiva coincida ni se le parezca a la de la plaza a cubrir. Ya tendré ocasión de tratarlo.

    Por desgracia, en este ámbito debería entrar en juego la cuestión del talento y la gestión del conocimiento en las Administraciones. Me refiero, en concreto, a que debería existir una mayor comunicación entre Administración y empleados públicos, que ésta conozca las capacidades de su personal, su talento, y que se mantengan actualizados los curriculos del personal.
    Para ello se deben crear y fomentar sinergias que motiven a los empleados a mantener sus historiales de formación al día; y que las organizaciones aprovechen y apoyen ese talento. Debe tratarse, obviamente, de algo voluntario, salvo quizás la actualización de los datos formativos financiados por las propias Administraciones o en las que hayan ayudado de alguna manera al empleado (dietas, días libres...).

    Por lo que respecta a la inclusión en órganos de selección, esta interacción permitiría que las Administraciones puedan contar con los miembros que mejor se ajusten al perfil formativo de aquellos. Con esto se mejoraría la calidad de dichos órganos, se podría evitar acudir a asesores externos y por tanto se lograría una mayor calidad del proceso selectivo.

    He de decir que cuando comenté mi nombramiento con una compañera me enteré que ella sí había estudiado algo de solfeo en su juventud, aunque no forma parte de la comisión (una lástima).

    Debe aclararse que el caso que cito es extremo por el tipo de administración y puesto ofertado, y que nadie se ha planteado -lógicamente- incluir en su historial personal ciertas habilidades aprendidas hace años y que, además, nada tienen que ver con el trabajo en aquella; pero no es menos cierto que sería una gran baza a favor de la eficacia que las Administraciones conocieran mejor y de manera más directa a su personal, donde podrían incluirse entrevistas o charlas informales en los procesos de socialización de los nuevos empleados.

    Por otro lado, el hecho de suplir la falta de formación técnica de los miembros de los órganos de selección con un asesor externo sería factible como solución "de compromiso", pero no parece encajar con el tenor del artículo 60.2 EBEP, que exige profesionalidad, si la entendemos en el sentido de conocimiento de la materia que debe evaluarse. Lo demás es dejar en manos de una persona 'externa' y sin voto la decisión de la selección del personal.
    Una solución fácil, que se hace en muchas Administraciones, es incluir entre los miembros del órgano selectivo a uno o varios expertos, empleados de otra Administración u organismo público relacionado con la materia (p. ej. conservatorio de música), con lo que se cumpliría, al menos parcialmente, la necesaria profesionalidad e imparcialidad, y no estoy diciendo que el asesor externo sea parcial, pero no suele ser un empleado público en muchos casos.

    En fin, la profesionalización de los órganos selectivos y una gestión integral del conocimiento en nuestras Administraciones son dos de los muchos puntos débiles que aún tienen, y lo triste es que son elementos esenciales, pues a través de la selección y de la formación se logra contar con el más eficiente empleo público, sin perder de vista que la evaluación del [futuro] desempeño se inicia realmente con esos procesos de selección.

    Les agradeceré sus comentarios y puntos de vista.

miércoles, 21 de septiembre de 2016

La indemnización por despido de interinos y la prórroga de contratos en las Sentencias del TJUE de 14 de septiembre de 2016

    Se ha hablado mucho de la Sentencia del Tribunal de Justicia de la Unión Europea de 14 de septiembre de 2016, que establece la obligación de indemnizar por despido a un trabajador interino de la Administración, asimilándolo a los "trabajadores fijos comparables", lo que supone un importante precedente, además de una solución de pura lógica y justicia. También se ha comentado la Sentencia que critica el sucesivo encadenamiento de contratos temporales en la Administración Pública, cuestión recurrente en la práctica administrativa diaria.

    Pero lo que quisiera destacar aquí es que el revuelo mediático generado se debe realmente a tres Sentencias de la misma fecha, derivadas de otros tantos asuntos prejudiciales planteados por distintos Juzgados españoles ante demandas de empleados públicos, referidas a las dos cuestiones que han sido divulgadas en los medios. Se trata del Recurso C-596/2014 (Asunto C-596/14), sobre indemnización por despido tras varios contratos de interinidad de una Secretaria en varias Subdirecciones del Ministerio de Defensa.


    En segundo lugar nos encontramos con el Recurso C-184/2015 (Asuntos acumulados C-184/15 y C-197/15), relativo a la discriminación de la normativa española al conceder el carácter indefinido a trabajadores públicos laborales temporales que prestan servicios durante determinado tiempo, en comparación con los empleados que en las mismas circunstancias se hallan sujetos al Derecho Administrativo.


    Y finalmente, se ha dictado Sentencia en el Recurso C-16/2015 (Asunto C-16/15), en el que se nombra personal estatutario temporal eventual como enfermera en el Hospital Universitario de Madrid a una trabajadora, a la que se va prorrogando su relación de servicio durante años, manteniéndola en esa situación de temporalidad.


    Las interpretaciones del TJUE que debemos tener en cuenta, como corolario de los asuntos controvertidos, son básicamente dos:


- Es legítimo prorrogar la relación de servicio de los empleados en la Sanidad pública  por necesidades de la Administración, pero siempre por "razones objetivas", sin necesidad de crear puestos estructurales, al estar previsto en la normativa interna.


- Es de justicia que, al igual que al personal laboral de la Administración se le indemniza en caso de despido, a los interinos (sujetos a una relación jurídico-administrativa) también se les compense al concluir su relación de servicio.


    En conclusión, y por lo que respecta a las sucesivas prórrogas en la contratación temporal de los empleados públicos, es, desgraciadamente, una práctica habitual que habría que erradicar, pues de lo contrario el servicio público al ciudadano se resiente, a pesar de que sea legalmente posible. Vemos con demasiada frecuencia cómo nuestras Administraciones contratan personal interino o temporal en puestos que por sus características deberían ser de carácter estructural, lo que genera precariedad -cuando no ineficiencia- si se suceden distintas personas en el puesto, que es otra alternativa casi peor que viene utilizándose junto con la encadenación de prórrogas al mismo empleado.


    Por otra parte, si el EBEP se aprobó buscando una cierta unificación de los regímenes jurídicos de todos los empleados públicos para la mejora de la eficacia y eficiencia administrativa, teniendo en cuenta que, independientemente del tipo de relación (laboral o de servicio) que tengan, sus cometidos pueden coincidir, no tiene sentido que sus condiciones laborales, y sobre todo en materia económica, sean tan dispares.


    Es hora de que el legislador sea consciente de la necesidad de modificar la normativa para mejorar las condiciones del empleo público, lo que redundará en un mejor servicio público, y no se fije tanto en un pretendido coste económico que a la postre perjudica un verdadero empleo público de calidad.