viernes, 23 de septiembre de 2016

Cómo lograr órganos de selección más profesionales.

    Me han nombrado miembro de la Comisión de selección de un puesto de profesor de acordeón para la Universidad Popular de mi Ayuntamiento. Y tengo que confesar que mis conocimientos de solfeo se remontan a cuando tenía unos 12 años y mi tía me regaló un gran órgano eléctrico, con el que aprendí algunas piezas de las que se acompañaban en la documentación que traía, a través de un sistema de números (a cada tecla le correspondía uno), además de una polka que me enseñó mi madre, que sí aprendió solfeo y piano, pieza que hace unos años me "salvó la vida" en una visita teatralizada a la historia de Londres (London Bridge Experience. Se la aconsejo, pero vayan preparados para tocar el piano...). En cualquier caso, mi Administración desconoce estos antecedentes formativo-musicales.
    Y en cuanto al acordeón, lo más cerca que he estado de uno es cuando se me aproxima el típico artista o grupo de músicos rumanos en el bar/restaurante. 

    Anécdotas aparte, la idea que quiero compartir con Vds. se centra en la necesidad y dificultades que tienen muchas de nuestras Administraciones para encontrar entre su personal los individuos adecuados y con  la formación técnica suficiente para formar parte de los órganos de selección, y por otra parte la oportunidad que se está perdiendo de aprovechar el talento que aquellas tienen dentro las organizaciones públicas.

    Primeramente quiero destacar que la gran cantidad de actividades y servicios que prestan nuestros Ayuntamientos, más allá de lo que se consideran competencias propias,  hacen ciertamente complicado contar entre los empleados públicos con personas que tengan una formación mínima para poder ser parte de los órganos de selección. Afortunadamente, en el proceso selectivo que les comento y en otros similares se suele contar con un asesor técnico externo (que no forma parte de la comisión) conocedor de la materia. El resto de miembros de la misma no creo que tengan conocimientos al respecto, sobre todo vistos los criterios de selección que se suelen manejar en muchas Administraciones, priorizando -como es obvio- los requisitos legales de pertenencia al menos al mismo grupo de titulación o que se trate de personal fijo o de carrera.
    Éste, el tema del grupo de titulación, es otro asunto controvertido del que habría mucho de que hablar, pues no supone que la titulación efectiva coincida ni se le parezca a la de la plaza a cubrir. Ya tendré ocasión de tratarlo.

    Por desgracia, en este ámbito debería entrar en juego la cuestión del talento y la gestión del conocimiento en las Administraciones. Me refiero, en concreto, a que debería existir una mayor comunicación entre Administración y empleados públicos, que ésta conozca las capacidades de su personal, su talento, y que se mantengan actualizados los curriculos del personal.
    Para ello se deben crear y fomentar sinergias que motiven a los empleados a mantener sus historiales de formación al día; y que las organizaciones aprovechen y apoyen ese talento. Debe tratarse, obviamente, de algo voluntario, salvo quizás la actualización de los datos formativos financiados por las propias Administraciones o en las que hayan ayudado de alguna manera al empleado (dietas, días libres...).

    Por lo que respecta a la inclusión en órganos de selección, esta interacción permitiría que las Administraciones puedan contar con los miembros que mejor se ajusten al perfil formativo de aquellos. Con esto se mejoraría la calidad de dichos órganos, se podría evitar acudir a asesores externos y por tanto se lograría una mayor calidad del proceso selectivo.

    He de decir que cuando comenté mi nombramiento con una compañera me enteré que ella sí había estudiado algo de solfeo en su juventud, aunque no forma parte de la comisión (una lástima).

    Debe aclararse que el caso que cito es extremo por el tipo de administración y puesto ofertado, y que nadie se ha planteado -lógicamente- incluir en su historial personal ciertas habilidades aprendidas hace años y que, además, nada tienen que ver con el trabajo en aquella; pero no es menos cierto que sería una gran baza a favor de la eficacia que las Administraciones conocieran mejor y de manera más directa a su personal, donde podrían incluirse entrevistas o charlas informales en los procesos de socialización de los nuevos empleados.

    Por otro lado, el hecho de suplir la falta de formación técnica de los miembros de los órganos de selección con un asesor externo sería factible como solución "de compromiso", pero no parece encajar con el tenor del artículo 60.2 EBEP, que exige profesionalidad, si la entendemos en el sentido de conocimiento de la materia que debe evaluarse. Lo demás es dejar en manos de una persona 'externa' y sin voto la decisión de la selección del personal.
    Una solución fácil, que se hace en muchas Administraciones, es incluir entre los miembros del órgano selectivo a uno o varios expertos, empleados de otra Administración u organismo público relacionado con la materia (p. ej. conservatorio de música), con lo que se cumpliría, al menos parcialmente, la necesaria profesionalidad e imparcialidad, y no estoy diciendo que el asesor externo sea parcial, pero no suele ser un empleado público en muchos casos.

    En fin, la profesionalización de los órganos selectivos y una gestión integral del conocimiento en nuestras Administraciones son dos de los muchos puntos débiles que aún tienen, y lo triste es que son elementos esenciales, pues a través de la selección y de la formación se logra contar con el más eficiente empleo público, sin perder de vista que la evaluación del [futuro] desempeño se inicia realmente con esos procesos de selección.

    Les agradeceré sus comentarios y puntos de vista.

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