lunes, 31 de octubre de 2016

Proactividad: adelantarse a las necesidades del ciudadano cuesta muy poco

    Uno de esos conceptos que se vienen escuchando cuando hablamos de la modernización y transformación de las Administraciones Públicas y de mejorar la prestación de servicios al ciudadano es la proactividad, esto es, conseguir adelantarse en la medida de lo posible a sus necesidades. Resulta obvio que las Administraciones han sido durante décadas más reactivas que proactivas, han reaccionado a las demandas ciudadanas una vez que éstas iban apareciendo en un entorno social en constante cambio.

   
Sin embargo y como digo, en un entorno de transformación administrativa en el que el ciudadano adquiere ahora un valor mucho mayor, y donde ya se habla de términos cómo escuchar al ciudadano o participación ciudadana, no debe resultarnos extraño incluir un concepto esencial como la proactividad. Si queremos que las Administraciones Públicas realmente atiendan con eficacia, y sobre todo con eficiencia, los fines a los que están llamadas, deberán aplicar el conocimiento adquirido durante décadas y la información que los empleados públicos reciben día tras día en su trato con el ciudadano para aplicarlo  y adelantarse a dichas necesidades con el fin de ofrecer un servicio mucho mejor. Pero no se trata solamente de garantizar esa típica prestación de bienes y servicios a los que las Administraciones Públicas están llamadas; se trata sobre todo de conseguir la completa satisfacción del ciudadano, lo que supone tener en cuenta un elemento mucho más importante en este entorno de mayor cercanía a los intereses de nuestros usuarios, clientes, pacientes, etc., como es cumplir también sus expectativas y mejorar la percepción que tiene de los servicios públicos.

    La proactividad realmente no es tan difícil de lograr, y de hecho se puede hacer con pequeños gestos en el día a día del trabajo de los empleados públicos. Por poner un sencillísimo ejemplo que nos puede servir como base para entender no sólo la importancia de este concepto sino la necesidad y, sobre todo, la posibilidad de llevarlo a cabo, quiero comentar el caso real que sucede en mi Departamento (gestión tributaria).

    Muchos contribuyentes acuden para domiciliar determinados tributos y puesto que el IBI es el más importante y el más conocido se acercan a nosotros diciendo que quieren domiciliar la "contribución". Rellenan el impreso, ponen los datos del domicilio tributario y firman. Hasta ahí todo correcto, pero en su día nos dimos cuenta que cuando se iniciaba el periodo de cobro, que coincide con el de la basura y otras tasas, había personas que se quejaban preguntando cómo se les había domiciliado solamente la contribución y no la basura, pensando que ambos tributos eran indisociables al afectar al mismo inmueble. 
    Si atendemos a lo que literalmente nos pedía el contribuyente únicamente se domiciliaba el IBI. Hemos de tener en cuenta que muchos ciudadanos no están habituados a los entresijos tributarios y en nuestro caso particular creían que al domiciliar la "contribución" también quedaba domiciliada la tasa de recogida de basuras. La solución obvia a este inicial malentendido pasaba, como podrá imaginar el lector, por preguntar al interesado si también quería domiciliar dicha tasa y, en su caso, explicarle que se trata de dos cosas independientes. Tampoco podemos domiciliar lo que no nos han firmado, con lo que es mejor preguntar.

    Como ven, se trata de un ejemplo casi tonto pero que extrapolado a otros ámbitos y circunstancias nos debe llevar a la conclusión de que la proactividad no solo se consigue con grandes políticas públicas, encuestas y otro tipo de acciones de las que disponen las Administraciones para conocer el pulso real de la sociedad y de los ciudadanos particulares. La proactividad se logra también a través de esos pequeños gestos que permiten que el ciudadano pueda realizar sus gestiones de una manera más eficaz y ahorrándole molestias innecesarias en muchas ocasiones.
   Todo esto lleva a la postre, a que agradezcan la actitud del empleado público y por extensión la de las Administraciones, al ver que quienes les atienden saben lo que necesitan y están atentos a aquello que incluso no mencionan, fundamentalmente por desconocimiento, y sobre todo que les solucionan los problemas o necesidades más allá de lo que en principio podrían requerir.

jueves, 27 de octubre de 2016

¿Escuchan las Administraciones realmente al ciudadano?

    Como sabemos, se está produciendo un cambio en el paradigma de la Administración Pública hacia una más cercana y de calidad. Desde hace unas décadas se está pasando de una Administración distante a una más próxima, que escucha al ciudadano e incluso que está mutando hacia una que escucha también al empleado público.

    
Imagen del Ayto. de San Juan de Alicante
    No obstante, este cambio hacia una Administración más "oyente" es lento, aunque son cada vez más los ejemplos de aquellas que, utilizando los medios habituales, las redes sociales, etc., están sintiendo la "voz de la calle". Si la Administración tiene como fin atender las necesidades de los ciudadanos sería lógico pensar que supiese realmente lo que estos quieren. Aparentemente es una tarea fácil pues al menos para los servicios públicos más clásicos parecen tenerse claras esas necesidades (mejor educación y sanidad, más seguridad, menos impuestos...).

    Sin embargo, no todo es tan sencillo. Y no sólo porque hay otros muchos bienes y servicios que presta la Administración donde no son tan evidentes esas necesidades, sino sobre todo porque ha entrado en escena un nuevo concepto dentro de ese marco de escucha al ciudadano: su percepción sobre los servicios que recibe. En efecto, no sólo se trata de saber lo que espera de las Administraciones y que éstas se lo ofrezcan; se trata sobre todo de atender adecuadamente sus expectativas y conocer su percepción sobre el servicio prestado; es decir, debemos tener en cuenta lo que opina sobre el ya servicio prestado, que puede ser muy distinto de lo que esperaba o de lo que necesitaba realmente.

    Si la Administración pone en marcha un servicio de ayuda a domicilio para atender a personas mayores discapacitadas pueden parecen claros los puntos a tener en cuenta a la hora de planificarlo y su finalidad: atender mediante auxiliares de ayuda a domicilio a X personas mayores que no se pueden valer por sí solas, con el fin de darles de comer, atender su higiene o realizar cuidados sanitarios, por ejemplo. Pero ¿realmente es esto lo que debe tenerse en cuenta al evaluar esa política pública? La Administración puede haber pensado en todos los detalles del servicio que va a prestar, pero si no escucha lo que realmente necesita el usuario y, posteriormente, lo que opina del servicio que ha recibido, todas las buenas intenciones pueden no servir de nada y la Administración no estará prestando el servicio que realmente quiere el usuario.

    Hay que escuchar al ciudadano, y lo ideal sería hacerlo antes, durante y después de poner en marcha el servicio. En el servicio del ejemplo que he planteado se ha dado el caso real de ponerlo en marcha para acompañamiento o para atender a una persona mayor encamada pero lo que realmente quería el usuario o su familia era una persona para hacer las labores del hogar. Bien por falta de una información adecuada a los futuros usuarios o porque estos tenían unas expectativas erróneas o unas necesidades directas no conocidas, el servicio no ha cumplido su verdadera finalidad y la percepción de aquellos hacia el mismo ha sido negativa, con lo cual la política pública ha fracasado.

    Este es un ejemplo sencillo pero real. Debemos acostumbrarnos a escuchar al ciudadano y a saber hacerlo, no suponer lo que quiere ni lo que necesita; y mucho menos dar por sentado que, conociendo esa información, el servicio que se planee va a responder automáticamente a esas necesidades.

miércoles, 26 de octubre de 2016

De la gestión de RR.HH a la gestión de personas

    Las organizaciones privadas vienen siendo objeto de una serie de innovaciones que las  están llevando a una verdadera reinvención de la gestión de sus recursos humanos en las últimas décadas. Muchos de esos cambios son de carácter material, técnico o procedimental. Pero otros se centran en aspectos conceptuales que están modificando la forma de entender el trabajo y al empleado dentro de las empresas.
    Una de esas innovaciones "inmateriales" es el cambio en el propio concepto mismo de la gestión de recursos humanos, y que ahora se prefiere denominar gestión del personal o mejor, gestión de personas.

   
Mas allá del cambio de denominación, de lo que se trata es de crear un nuevo paradigma en el modo de entender la relación existente entre las organizaciones y las personas que trabajan en ellas. En este ámbito debemos mencionar otro concepto que da sentido a este paradigma: el del empoderamiento del empleado, contar con él (o ella) como valor más que como un mero recurso humano. Las organizaciones sólo pueden avanzar si cuentan con sus miembros, pues sin ellos no son realmente nada.

    En el ámbito público también se está haciendo notar este giro conceptual y fáctico aunque, como podemos imaginar, de un modo más lento. El cambio es extraordinario, pues no podemos olvidar que la Administración (al igual que la empresa privada) la dirigen personas, la forman personas y son éstas quienes la hacen funcionar, y mientras no sean conscientes de este hecho los poderes públicos y quienes tienen responsabilidades en gestión de personas no se podrá avanzar realmente en esa reinvención y en la importancia del capital humano.

    El talento, la experiencia, la formación o la satisfaccion del empleado público son elementos que forman parte de este nuevo entorno, pues contar con él y con lo que puede aportar en el día a día hacen que las Administraciones avancen en el logro de su fin último: la propia satisfacción de los ciudadanos y del interés general.

martes, 25 de octubre de 2016

Cuando las TIC perjudican al ciudadano: los 140 caracteres SEPA

    En este post quisiera realizar un comentario crítico sobre el sistema SEPA implantado en Europa para, entre otras cosas, reducir la información que aparece en los justificantes bancarios de los adeudos domiciliados. De contar con 640 caracteres para incluir toda la información necesaria sobre los tributos y otros pagos en el justificante bancario, ahora sólo se dispone de 140 caracteres, lo que es a todas luces insuficiente para cumplir con la Ley General Tributaria y otras normas, que exigen informar al contribuyente con un contenido mínimo de las liquidaciones tributarias.

   
Quienes nos dedicamos a este sector dentro del ámbito Administrativo estamos sufriendo las dificultades de adaptar esa información a tan escaso espacio. Y obviamente, los ciudadanos se sorprenden y cabrean porque cada vez ven menos información sobre los impuestos que pagan. Esto les obliga a acudir a la Administración a pedir dicha información, con lo que el trabajo y las molestias para todos aumentan considerablemente.

   Bien es cierto que se les ha ocurrido a los que "saben" de estas cosas incorporar en los justificantes bancarios un código para que el contribuyente acceda mediante una página web (www.ealia.es) a los datos de la liquidación. Problemas, que no siempre se da toda la información tributaria y que mucha gente o no tiene Internet o no sabe manejarse en la red, con lo que volvemos a lo dicho antes, acuden (cabreados) a una oficina tributaria echando la culpa al funcionario por algo que no es culpa de ninguna de las dos partes.

    Y digo yo, si las TIC han venido para ayudarnos y los datos "casi" no ocupan espacio, cómo diantres se les ocurre a esos genios reducir el espacio impidiendo cumplir con la ley y complicando la vida a todo el mundo.

    Este es un buen ejemplo de ineficiencia y de que a veces (creo que más de la cuenta) las decisiones no las toman quienes saben de las repercusiones que aquellas tienen en la vida de los ciudadanos. Desconozco el motivo real de tal idea pero no creo que justifique los problemas que se están produciendo.

    Nos encontramos aquí con un típico caso de involución en el pretendido avance hacia una sociedad de la información más cercana al ciudadano.

   Pasito p'alante, pasito p'atrás.

lunes, 24 de octubre de 2016

La innovación TIC en las oficinas de empleo y sus peligros

    El Ministerio de Empleo ha encargado el desarrollo de una herramienta informática que permitirá establecer la probabilidad que los parados tienen de encontrar un empleo a 3, 6 y 12 meses. Se trata de una nueva forma de aprovechar las TIC y el Big data para mejorar los objetivos de las oficinas de empleo y, según indica el Ministerio, de conocer si dan resultados las políticas aplicadas.

   

    Es, sin duda, una importante innovación en la forma de aplicar las nuevas tecnologías a las citadas políticas. La herramienta permitirá, además, conectar sus resultados con propuestas para la mejora de dichas probabilidades de cada demandante de empleo, en el sentido de que estudia los sectores en los que encaja cada uno y las carencias que puede tener para lograr un trabajo, ofreciendo soluciones (formativas, de adquisición de experiencia...) para acercarlo a la colocación.

    La novedad que quiero destacar no se encuentra sólo en este aspecto sino ante todo de la intención de utilizar la aplicación como sistema de retroalimentación para evaluar las políticas públicas y saber si están funcionando. Creo que se trata de un importante avance, pues estamos muy acostumbrados a que tradicionalmente no se establezcan medios de control de la acción de los gobiernos ni de las Administraciones, lo que lleva al fracaso e ineficiencia de dichas políticas.

    El lado no tan positivo quizás se encuentre, como me comenta un amigo aficionado a las teorías conspiranoicas, en que se pretendan utilizar todos esos datos para forzar de alguna forma a los desempleados a aceptar determinadas ofertas de empleo que en otro caso no aceptarían. Esto es bueno y malo. Es bueno porque el objetivo de las oficinas de empleo es, precisamente, enlazar demandantes con oferentes y que aquellos encajen lo mejor posible en las necesidades de las empresas, algo que a fecha de hoy está siendo un problema y lleva a la poca eficacia de dichos organismos. 
    También se trata de controlar mejor a quienes se encuentran apuntados a las oficinas de empleo o incluso reciben ayudas públicas pero no tienen ninguna intención de trabajar pudiendo hacerlo. Es decir, se intenta reducir el fraude, lo cual es loable en un país como España en que está enquistado y no existen controles suficientes en este y en otros muchos ámbitos.

    El lado malo, tal vez, es que con el objetivo de reducir las listas del paro se fuerce con esos datos a los desempleados a aceptar determinadas ofertas que en otras condiciones (y por motivos justificados como la distancia al lugar de trabajo) no aceptarían.

    En fin, como toda tecnología, la aplicación informática que está desarrollando el Ministerio no es buena ni mala, eso lo dirá el uso que se le dé realmente, aunque debemos confiar en que ofrezca los resultados que todos esperamos y las oficinas de empleo mejoren sus resultados en beneficio de todos.

viernes, 21 de octubre de 2016

¿Podría ser el entorno laboral de las Administraciones como el de Google?

  Frente a esta disparatada pregunta se encierra una reflexión que me hacía al leer el artículo "Las oficinas deben reinventarse para ser más flexibles", publicado en el diario La Razón del jueves, 20 de octubre de 2016. 
    El diario reunió a cinco expertos en una mesa redonda sobre la "innovación en workplace: más allá de 2020". La conclusión es que hay que flexibilizar el espacio y el puesto de trabajo y hacerlo, por decirlo así, más acogedor.
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    Los expertos reclaman más flexibilidad a la hora de diseñar los puestos de trabajo y es cierto, estamos acostumbrados a utilizar los mismos espacios que hace décadas y la oficina en ocasiones no se adapta a los cambios tan drásticos que estamos viviendo a la hora de entender el trabajo y su formas de ejecución, desde las nuevas tecnologías hasta el uso de dispositivos móviles o el teletrabajo. Por eso se dice  que el lugar de trabajo es donde nos encontremos en cada momento desempeñandolo.

    Pero también es cierto que esos mismos espacios son en ocasiones lugares fríos, incómodos, donde no nos sentimos a gusto. Esto debería cambiar y creo que podríamos aprender aquí también de la empresa privada. ¿Por qué empresas de la talla de Google o Yahoo disponen de esos espacios y servicios para sus empleados que todos hemos visto? porque les ayuda a ser más productivos mediante la creación de un entorno cómodo que les hace pasar incluso más tiempo en la empresa. La clave se encuentra en un concepto bien simple: motivación. Tener a unos empleados motivados, satisfechos o contentos con el lugar donde deben pasar tantas horas, y que lo consideren casi como una extensión de su espacio privado les hace mejorar su desarrollo profesional y su productividad.
    Esto es tan fácil de entender desde el punto de vista de la innovación en la gestión de personas que a muchos nos gustaría trabajar en ese tipo de empresas (a quién no le agradaría tener comedor gratis, horas libres para nuestros propios proyectos, gimnasio, masajista o podernos llevar al perro al trabajo).
   Oh... disculpen, se me ha ido la cabeza pensando en todas estas cosas y no me he dado cuenta que estamos hablando de la Administración Pública. Qué cara pondría el ciudadano si nos ve con nuestra mascota al lado mientras le atendemos.
   
    Claramente, no podemos pensar en este tipo de "ventajas" en un servicio público y quizás se me haya ido "la pinza", pero tampoco estaría de más pensar en modos más 'adecuados' de mejorar nuestros espacios de trabajo, que sean más amigables, pues al fin y a la postre los empleados públicos también somos personas trabajadoras, con unas motivaciones y la obligación de ofrecer resultados similares a los que puedan tener en el entorno privado. Por tanto, la necesidad de ambientes laborales más cercanos a la innovación, modernos, adaptativos y que nos hagan sentirnos a gusto y pasar nuestro tiempo en ellos más felices tampoco es una mala idea. Creo yo.

martes, 18 de octubre de 2016

Resultados de la Administración y resultados en el ciudadano: dos conceptos distintos a valorar

    Tradicionalmente la Administración recibe una solicitud del ciudadano o presta un servicio público de oficio (limpieza, vigilancia...) y a la hora de valorar sus resultados sólo tiene en cuenta que dicho bien o servicio se ha prestado efectivamente; se basa simplemente en la eficacia. Si se crea un programa de ayuda a domicilio se tienen en cuenta costes, horarios, se contrata el personal y se presta el servicio. Lo que se valorará habitualmente son las horas de servicio prestadas y los usuarios atendidos.

   
Pero ahora, con el nuevo paradigma administrativo de servicio y cercanía al ciudadano, y con la necesidad de tener en cuenta su satisfacción las cosas están cambiando. No basta ya con prestar servicios o que estos sean eficientes económicamente; ahora hay que tener en cuenta la percepción del ciudadano, que es una cuestión tan importante como ignorada y parte fundamental de la ecuación de la calidad en el servicio público.

   Podemos considerar que es muy buen servicio y venderlo como tal, basados meramente en números, pero también podemos desconocer que realmente se da un mal servicio porque el trato no sea bueno, porque no se solucione la verdadera necesidad del ciudadano, etc.

    Ya no se puede hablar de meros resultados de la Administración, de carácter objetivo y directamente cuantificables con números. Las Administraciones deben cambiar el "chip" y valorar también ese otro resultado que es lo que el ciudadano piensa del servicio, si realmente es lo que buscaba con él y si está contento con lo que se le ha ofrecido.

   Para ello disponemos de varios medios, desde las encuestas de satisfacción ciudadana hasta la propia evaluación del desempeño a través de la valoración de las conductas profesionales o de las competencias más directamente dirigidas hacia el ciudadano (trato al público, interés mostrado, si el empleado es resolutivo, etc.).

    No debemos dejar de lado estos elementos que reflejan lo que la Administración debe ser realmente y se encuentran ínsitos en el día a día de la mejora continua y en un servicio público de calidad y dirigido al ciudadano.

lunes, 17 de octubre de 2016

La inteligencia artificial llega a la Administración: IBM Watson y la innovación pública

    Leía en el suplemento dominical El País Negocios del domingo 16 de octubre que se están llevando a cabo pruebas piloto con el sistema de inteligencia artificial Watson, de la firma IBM (el mismo que ganó el concurso Jeopardy! en EE.UU) en varias Administraciones españolas, lo que me ha sorprendido muy gratamente por mi doble faceta de entusiasta de la tecnología y de la innovación pública.

     En particular, el Cabildo de Lanzarote está probando este sistema cognitivo como asistente virtual para el turista, aconsejarle e incluso responder a preguntas. También se está probando en Ayuntamientos como asistente virtual para ayudar a los ciudadanos a realizar trámites como el empadronamiento o gestionar otras solicitudes.

    La innovación supone precisamente esto, aplicar no sólo la tecnología sino también cualquier opción (proceso, técnica, herramienta...) que la sociedad y las empresas hayan desarrollado para devolverle bienes y servicios mejores, para revertir en aquella, aumentados, los beneficios del uso de dichos avances.

    La inteligencia artificial es aún una tecnología en ciernes, sobre todo la de carácter cognitivo, la que trata de entender el lenguaje humano, y por eso supone una gran noticia su aplicación en el ámbito de la Administración más allá de los más habituales asistentes telefónicos que responden a sencillos comandos humanos. El de la atención telefónica es un campo donde se está avanzando mucho y donde se puede mejorar la experiencia del ciudadano con la inteligencia cognitiva, pero hay otros muchos.

    Se presenta una gran oportunidad para innovar dentro de la actuación pública. Lo que hace falta es mejorar la tecnología y aprovechar también el talento de los empleados públicos para que propongan nuevos medios en los que la inteligencia artificial podría ayudar en su labor y en la satisfacción del ciudadano. Por de pronto, un sector aún emergente pero con infinitas posibilidades es el Big Data, ya que la Administración es, en su conjunto, una de las organizaciones que más información y datos genera cada día. 

    Creando algoritmos adecuados, ideando formas de aprovechar dichos datos en la mejora del bienestar de los ciudadanos y aplicando para todo ello la inteligencia artificial tendremos, a buen seguro, una baza impagable para lograr cotas de innovación hasta ahora desconocidas.

viernes, 14 de octubre de 2016

La innovación administrativa comienza por el reclutamiento: cambiemos los procesos selectivos

    Los procesos selectivos para el acceso al empleo público en España se han centrado tradicionalmente en la realización de pruebas memorísticas y en la resolución de casos prácticos.

   En un entorno de profundos cambios en la Administración, en los que se busca el talento para innovar y reformarlas, y donde han entrado con fuerza nuevos conceptos propios del entorno privado para la mejora de la gestión pública (calidad total, mejora continua, EFQM, CAF, ciclio PDCA, matriz DAFO...) las pruebas memorísticas han quedado totalmente desfasadas. Se hace necesario dar un giro copernicano a la forma de seleccionar a quienes van a formar parte de esa nueva Administración de por vida.

   
En Francia se dieron cuenta de ello y en 2008 se presentó el “Libro Blanco sobre el futuro de la función pública. Convertir los servicios públicos y la función pública en los baluartes de Francia”. En él se reconoce, precisamente, el histórico problema de basar los procesos selectivos para el acceso al público en meras pruebas de conocimientos académicos y jurídicos cuando realmente se deben enfocar en competencias y aptitudes, que por otro lado son los más necesarios para alinearse con la misión de la organización.

    Por su parte, el Servicio público británico cuenta con un sistema de acceso (Fast Stream) que valora especialmente a aquellos aspirantes que pueden aportar su experiencia desde el sector privado, pudiendo acceder a 22 profesiones diferentes; algo que no se da en nuestro sistema habitualmente.

    El EBEP trata de cambiar todo este marco histórico de ineficiencia al incluir en su artículo 61.2 unas reglas esenciales para tratar de innovar también en la selección:

    "Los procedimientos de selección cuidarán especialmente la conexión entre el tipo de pruebas a superar y la adecuación al desempeño de las tareas de los puestos de trabajo convocados, incluyendo, en su caso, las pruebas prácticas que sean precisas.
    Las pruebas podrán consistir en la comprobación de los conocimientos y la capacidad analítica de los aspirantes, expresados de forma oral o escrita, en la realización de ejercicios que demuestren la posesión de habilidades y destrezas, en la comprobación del dominio de lenguas extranjeras y, en su caso, en la superación de pruebas físicas".
    
    Como vemos, se trata efectivamente de ligar las capacidades del aspirante con las necesidades de la Administración, pero donde destaca el Estatuto es en la incorporación de la valoración de habilidades y destrezas, que conforman las denominadas competencias profesionales, que son tan habituales en el entorno privado y se están extendiendo también, aunque tímidamente, en los procesos de evaluación del desempeño. 
    Son las competencias las que permiten adecuar al candidato al puesto de trabajo para lograr la verdadera eficacia y eficiencia, pues más allá de los conocimientos técnicos, que también son necesarios, en una Administración orientada al ciudadano, a los resultados y al trabajo en equipo se hacen necesarias también nuevas habilidades personales, desde el liderazgo o la atención al público, hasta la gestión por procesos.
   
Una novedad que no se está explorando aún en este nuevo marco previsto en el artículo 61.5 EBEP son las entrevistas personales a los candidatos, donde realmente, y con las debidas garantías de objetividad e imparcialidad, se pueden extraer las verdaderas aptitudes y la actitud de los candidatos hacia el servicio público. Cuántas veces nos hemos encontrado con un nuevo compañero, con unas excelentes notas en su proceso selectivo o un impecable curriculum profesional, pero que a la hora de trabajar en equipo o en la atención al ciudadano no cumple unos mínimos porque no tiene habilidades comunicativas, por decirlo de manera suave.
   Tampoco perdamos de vista la posibilidad de aplicar más los cursos selectivos o los períodos de prácticas, como ya existen para ciertas categorías profesionales (Justicia, Policía...), que permiten mejorar las capacidades de los candidatos preseleccionados al día a día del trabajo, y que de otro modo no se aprende, o al menos no con garantías de éxito.
    En fin, que son diversas las opciones que el EBEP nos ofrece, muchas de ellas existentes con anterioridad pero no exploradas. Es cuestión de que las Administraciones sean conscientes de la importancia que un buen proceso selectivo tiene para captar el talento y para contar con los mejores, con gente innovadora, con aptitudes, que entiendan al ciudadano y sepan dar lo mejor, lo que aquellas realmente necesita.

jueves, 13 de octubre de 2016

Gestión del reconocimiento: más allá del salario en las Administraciones Públicas*


La política de retribuciones en nuestras Administraciones se ha basado tradicionalmente y casi en exclusiva en una contraprestación meramente económica a cambio de nuestro trabajo. El dinero ha sido desde los primeros tiempos el principal factor motivador y casi el único premio a cambio del esfuerzo personal. 

  
No obstante, desde comienzos del siglo XX los estudios en psicología del trabajo y de las organizaciones han demostrado que esto no siempre es así, pues el ser humano se mueve también por otro tipo de estímulos no solamente pecuniarios. Parece mentira, pero en los tiempos actuales el dinero no es lo único que nos mueve a hacer buenas cosas, pues una vez cubiertas nuestras necesidades básicas el dinero deja de tener tanta importancia, de acuerdo con la pirámide de MASLOW[1]
Existe un salario más allá del salario, el denominado salario emocional, porque no todo puede pagarse con dinero. Los estudios científicos demuestran que existe otro tipo de salario o retribución no pecuniaria que favorece no sólo la eficacia y la eficiencia en el trabajo por parte del empleado sino que a su vez beneficia a la organización y ayuda a crear y mantener un adecuado clima laboral y permite el enriquecimiento personal de quienes reciben dicha retribución y reconocimiento a cambio de su esfuerzo.

Las Administraciones deben aprender a valorar y aplicar este otro salario, pues no sólo ayuda a mejorar la motivación y satisfacción en el trabajo, sino a crear un entorno laboral más atractivo. Pensemos, por ejemplo, en las ventajas que tiene trabajar en grandes compañías como Google, donde se ofrecen reconocimientos y ventajas a los empleados que les hacen más productivos (no voy a entrar aquí en las críticas que se le hacen a esta compañía por la presión que ejerce sobre sus empleados, pues este es otro tema de debate). Y además, el salario emocional sale incluso más económico a la Administración.

Ventajas del reconocimiento para las organizaciones.-

Son indudables las ventajas que el reconocimiento del talento, de la iniciativa, del buen hacer, de la calidad en el trabajo en una palabra, reportan a las organizaciones. Podemos señalar tres ventajas de todo plan de incentivos. Generan entusiasmo, aumentando el rendimiento de los empleados y de los grupos y equipos de trabajo, y por lógica la rentabilidad de la organización. Es el único coste que se realiza una vez logrado un objetivo. Y finalmente, los resultados se pueden medir de una manera relativamente sencilla.
Los objetivos que persigue la gestión del reconocimiento serían, entre otros, promover el trabajo en equipo y la motivación personal, mejorar el rendimiento mediante un plan de incentivos, crear clima laboral, cultura organizacional y dar valor a las personas para que se sientan parte de la organización.

Algunos ejemplos.-

Las Administraciones pueden aprovechar los servicios de que ya ponen a disposición de los ciudadanos para aplicarlos al salario emocional, pero hay otras muchas posibilidades que no cuestan nada o muy poco, y que, dependiendo del 'grado' de cultura organizativa y de implicación de con la organización que se tenga pueden aplicarse.
A título meramente ejemplificativo, se podrían aplicar en nuestras Administraciones premios como los siguientes, dependiendo de cuál sea su tamaño y de que tengan o no establecidos los servicios que se menciona:

·     Felicitaciones, menciones, diplomas, medallas.
·     Créditos horarios.
·     Desayuno con el Alcalde, Presidente, Consejero, etc.
·     Parking gratuito.
·     Abono Zona azul.
·     Abono de transporte, de guardería municipal…
·      Abono o entradas para conciertos, obras de teatro, museos, etc. organizados por la entidad.
·     Créditos del Fondo Social.
·     Lotes de libros, discos, etc.
·     Descuento o gratuidad en asistencia a seminarios, jornadas, cursos, etc.
·     Ventajas en el préstamo de libros de la biblioteca municipal (mayor plazo…)
·     Suscripción a revistas.
·     Lote de productos de alimentación, etc.

·     Paseo turístico en barco, autobús…

En definitiva, son muchas las opciones por explorar, que no sólo resultan más económicas sino que incluso pueden ayudar a crear un clima laboral mucho mejor y sobre todo que incentivarán un mejor desempeño. Es cuestión de ponerse manos a la obra.



* Extracto de mi artículo "La gestión del reconocimiento en la administración pública" en Revista de trabajo y seguridad social: Comentarios, casos prácticos: recursos humanos. nº 364. Julio 2013

 [1]MASLOW, A.H., Motivation and personality, 1ª. Edic., New York, Harper, 1954. Edición en castellano: Edit. Díaz de SantosS.A. 1991. pág. 21 y ss.



martes, 11 de octubre de 2016

Otros posibles usos de la evaluación del desempeño más allá de los previstos en el EBEP

    Como sabemos, el artículo 20 del Estatuto Básico del Empleado Público regula la  evaluación del desempeño. Entre sus efectos, el artículo 20.3 EBEP establece las materias en las que los resultados de la evaluación se aplicará: retribuciones, formación, provisión y carrera horizontal. 

    Pero también debemos tener en cuenta el potencial de la evaluación y la libertad que se otorga al legislador de desarrollo para regularla, su relación con otras materias dentro del EBEP y con el hecho de que muchos de esos efectos no se aplican directamente al empleado público sino a la propia planificación y gestión de recursos humanos.
No podemos olvidar que la evaluación no es un fin sino un medio de obtención de información y que es ésta la que se va a utilizar para llegar a los fines deseados, con lo cual  las posibilidades que en realidad ofrece esta herramienta trascienden los efectos que el EBEP pueda establecer, por lo que afirmo que el Estatuto se ha quedado corto en este aspecto.

    De la revisión de lo que autores como DRENTH[1], CASCIO[2], QUIJANO DE ARANA[3] o CASCIO y AGUINIS[4] han considerado como principales usos de la evaluación del desempeño, y que también siguen otros muchos como VISWESVARAN[5],  CORTÉS CARRERES[6], GORRITI BONTIGUI y LÓPEZ BASTERRA[7] o RAMOS, GRACIA Y PEIRÓ[8]propongo, de modo resumido, las siguientes posibilidades o aplicaciones principales para la Administración Pública:

- La mejora de la motivación personal y la cultura administrativa a través de un adecuado diseño del modelo de evaluación.-

     El Informe de la Comisión y el EBEP inciden en la importancia que tiene la evaluación del desempeño en la motivación del empleado público, lo que hemos de conectar con la retroalimentaicón que aquella produce, que debe servir no sólo para decirle al evaluado cómo lo está haciendo, sino principalmente para motivarle a mantener un buen desempeño y a mejorar en la medida de lo posible.

-  Adopción de decisiones en materia de selección y reestructuración de plantillas.-

    La información que la evaluación del desempeño aporta permite conocer qué tipo de perfiles profesionales son necesarios para cada puesto. La evaluación periódica aporta información actualizada en cada período sobre las mejoras necesarias para desempeñar cada puesto o sobre los requisitos que la actualización de los servicios públicos y las necesidades de la sociedad vayan requiriendo.

-  Regular y equilibrar el complemento de desempeño.-

    Ante las dificultades para valorar el importe del citado complemento, la evaluación del desempeño nos ofrece un dato quizás esencial para poder realizar la valoración y el reparto del mismo de manera justa, pues nos dice la cantidad y calidad de trabajo que realiza la organización.

-  Fomentar el talento y la innovación en la Administración Pública.-

    Más allá de su conexión con la formación, que sería la más habitual, la innovación e iniciativa de los empleados públicos para mejorar los procesos y las organizaciones encuentran también un punto de conexión muy importante con la evaluación del desempeño pues a través, por ejemplo, de la evaluación de competencias se puede promover, premiar y redirigir ese talento hacia la excelencia de la Administración estableciendo criterios de evaluación que permitan apuntar parte de los esfuerzos de los empleados públicos hacia la mejora de la Administración.

-  Soporte y garantía para la toma de decisiones.-

    En el ámbito de la Administración y se hace necesario garantizar los derechos de los empleados públicos no está de más aprovechar la información que aporta la evaluación para dejar constancia fehaciente de sus resultados. Por ejemplo, en materia de formación obligatoria, reestructuraciones de plantillas…

-   La posible prórroga en el servicio activo como efecto de la evaluación del desempeño.-

    Más allá de la edad legal de jubilación forzosa de los funcionarios públicos, el artículo 67.3 EBEP permite prolongarla voluntariamente en las condiciones que se establezcan en las leyes de desarrollo del mismo, y hasta una edad máxima de setenta años, previa solicitud del interesado y resolución motivada.
Se plantea aquí la posibilidad de aplicar los resultados de la evaluación del desempeño para otorgar o no dicha prolongación. Ciertamente es una opción interesante que permite disponer de unos criterios más objetivos que los actualmente existentes en muchas Administraciones, y así lo han visto algunas de ellas, pues se ha incluido al menos su referencia en sus leyes de empleo público.




[1] DRENTH, P.J., “Personnel appraisal”, Drenth Pieter JD, Thierry Henk, et al., Handbook of Work and Organizational Psychology., UK, Psychology Press Ltd., 1998, vol. 3, pp. 59-88. p. 61.
[2] CASCIO, W.F., Applied psychology in personnel management, 4ª edic., New Jersey, Prentice Hall, 1991. p. 74.
[3] QUIJANO DE ARANA, S. y GALÁN, D., Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento: resultados y desempeños. Técnicas y sistemas para la gestión y el desarrollo del personal, Barcelona, PPU, 1997. pp. 61-62.
[4] CASCIO, W.F. y AGUINIS, H., Applied psychology in human resource management, 6ª edic., New Jersey, Pearson Prentice Hall, 2005. pp. 83-84.
[5] VISWESVARAN, C., “Assessment of individual job performance: A review of the past century and a look ahead”, Handbook of industrial, work and organizational psychology, vol. 1, 2001, pp. 110-126.
[6] CORTÉS CARRERES, J.V., “La Evaluación del Desempeño en el Estatuto Básico del Empleado Público”, El Consultor de los Ayuntamientos y de los Juzgados, nº 1, Enero 2009, pp. 36-69.
[7] GORRITI BONTIGUI, M. y LÓPEZ BASTERRA, J., Identificación de criterios de desempeño a partir del análisis de puestos, Vizcaya, Instituto Vasco de Administración Pública, 2009.
[8] Cfr. RAMOS LÓPEZ, J., GRACIA, F., et al., “Actividad laboral y desempeño”, Peiró JM y Prieto F, Tratado de Psicología del trabajo: La actividad laboral en su contexto, Madrid, Síntesis, 1996, vol. I, pp. 283-343.