miércoles, 30 de noviembre de 2016

Evaluación del desempeño y transparencia ad-intra en la Administración

    Uno de los principios que rigen todo sistema de evaluación del desempeño en la Administración, de acuerdo con lo establecido en el Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP, art. 20) es el de transparencia (por mucho que la citada norma lo considere un mero criterio).
    La transparencia es un principio jurídico que se regula a nivel estatal en la Ley 39/2013, de transparencia, acceso a la información y buen gobierno, y está siendo una de las más importantes apuestas para lograr esa Administración de calidad, cercana al ciudadano y fiable que queremos. Pero esta norma, como las demás que han ido creando las Comunidades Autónomas, se centran en el ciudadano, destinatario final de la actividad administrativa.

    Sin embargo, existe "otra" transparencia, que denomino ad-intra de la Administración, y que debe regir internamente los procesos que esta utiliza en su día a día y que en el caso que ahora exponemos tiene su centro neurálgico en la gestión de su personal y más concretamente en los sistemas de evaluación del desempeño.

    Como decía antes, esta herramienta se rige, entre otros, por el principio de transparencia, estando íntimamente relacionado con los procesos de comunicación interna y publicidad que han de darse en la planificación y ejecución de los sistemas de evaluación que se implementen. Esto es así porque, además de tratarse de una institución desconocida aún, la evaluación del desempeño plantea muchas dudas entre todo el personal de cualquier organización y requiere de una información y formación previas imprescindibles; es necesario contar con los implicados, mantenerlos informados, conocer su parecer... en todas las etapas del proceso de diseño, implantación y ejecución de la misma.
  
    El concepto mismo de transparencia no está totalmente claro. No contamos con una definición en la Ley 39/2013, que solo indica que con ella se pretende "regular y garantizar el derecho de acceso a la información relativa a [la] actividad [administrativa]" (art. 1). Debemos acudir a algunas normas autonómicas para encontrar un modo sencillo de saber qué significa. Por ejemplo, la definición que ofrece el artículo 4.2.a de la Ley 2/2015, de 2 de abril, de Transparencia, Buen Gobierno y Participación Ciudadana de la Comunidad Valenciana, al indicar que la transparencia es aquel principio "que garantiza una actividad pública fundada en la accesibilidad de la información y en la excepcionalidad de las restricciones que solo podrán fundarse en la protección de otros derechos".

    En el nuevo modelo administrativo en el que se quiere contar con el empleado público, empoderarlo, motivarlo, aprovechar su talento y hacer más eficiente la gestión y resultados del trabajo de su personal, la aplicación del principio de transparencia ad-intra resulta del todo punto imprescindible. La complejidad de la evaluación del desempeño, los problemas, reticencias y expectativas que plantea, hacen necesario que la Administración sea consciente de la importancia de mantener canales fluidos de comunicación en ambos sentidos con su capital humano. Solo así se podrá aplicar la evaluación del desempeño con ciertas garantías de éxito, pues de lo contrario, si no se explica lo que es y qué se pretende con ella, si no se informa, forma y no se cuenta con los afectados, el fracaso está asegurado, incluso antes de empezar a utilizar el sistema.

    Para conocer más detalles sobre el principio de transparencia aplicado a la evaluación, así como para saber más acerca de la propia evaluación del desempeño y su aplicación a la Administración Pública, le recomiendo el libro "Gestión del empleo público. La evaluación del desempeño en la mejora de la eficiencia administrativa", un completo trabajo de investigación sobre las características y peculiaridades de esta herramienta en su aplicación a la Administración, y donde abordo este y otros principios jurídicos íntimamente relacionados con dicha institución.

martes, 29 de noviembre de 2016

Caso Rita Barberá: hasta dónde llega la libertad de expresión

   A raíz del fallecimiento de Rita Barberá ha surgido una importante polémica, sobre todo en las redes sociales, debido a la siempre difícil línea que separa la libertad de expresión y el derecho al honor, sin contar con el derecho a la presunción de inocencia. Este ha sido un caso extremo en el que se ha plasmado esa disyuntiva porque extremo ha sido, por desgracia, su desenlace.
      
    Lo ocurrido con la Sra. Barberá nos debe hacer reflexionar acerca de los límites que existen y deben marcarse entre el derecho a la crítica y a expresar y difundir opiniones y pensamientos, y el que tiene cualquier persona a su honor, intimidad y a la presunción de inocencia. Cuando se da un caso de presunta corrupción o de la posible comisión de cualquier otro delito por un personaje público, los adversarios políticos sobre todo, cuando de un cargo público se trata, tienen un interés desproporcionado por crear un estado general de opinión desfavorable hacia esa persona. 

    Da igual de qué partido sean unos u otros, la confrontación política y el nivel de cerrazón y enfrentamiento al que hemos llegado actualmente han convertido en algo normal los ataques, muchas veces furibundos, hacia el contrincante. Desde el momento en que aparece una mínima sospecha, o lo que es peor, sin existir casi indicios o a sabiendas de que no es cierta pero conociendo que la opinión pública es manejable y aumentará los efectos del bulo, se machacará en las redes y medios de comunicación hasta la destrucción política de la persona.

    Esos mismos medios de comunicación acrecientan, en no pocas ocasiones, el problema, pues más allá de informar ayudan indirectamente, a sabiendas o no, a generar un estado de ánimo en la opinión pública que desemboca en lo que estamos viendo todos los días, cuando no fomentan directamente dicho proceso.

    Es una obviedad decirlo pero parece que es necesario recordar una y otra vez que la presunción de inocencia y, por tanto el honor -íntegro- de las personas, debe protegerse y respetarse hasta que una Sentencia haya dictaminado su culpabilidad. Y aún así, habrá que ver hasta qué punto y en qué grado se ha cometido un ilícito penal o una falta de ética para conocer el límite del derecho al honor, pues este siempre sobrevive en su justa medida. 
    Se trata, en suma, de una cuestión compleja y controvertida. Lo que está claro, sin embargo, es que no podemos condenar públicamente a nadie, y mucho menos fomentar en la ciudadanía su destrucción moral y profesional sin que la Justicia haya hecho su trabajo. Lo contrario nos lleva a épocas pretéritas y a una sociedad que se deja llevar por intereses partidistas, fácilmente manipulable y que es caldo de cultivo para la generación de odio y el olvido de algo tan esencial como la existencia misma de un Estado de Derecho y unos mecanismos acordados por todos para permitir la convivencia.

    Para concluir quisiera aconsejar la lectura de mi artículo "El conflicto entre el derecho al honor y la libertad de expresión en la Jurisprudencia del Tribunal Constitucional", publicada en la Revista Aranzadi Doctrinal y que permitirá aclarar algunas de estas cuestiones.

lunes, 28 de noviembre de 2016

Reseña de la más completa monografía sobre la evaluación del desempeño en la Administración Pública

En esta entrada quisiera compartir con los lectores el contenido de la profunda investigación que he llevado a cabo sobre la evaluación del desempeño en las Administraciones Públicas, y recién publicado en el libro "Gestión del empleo público. La evaluación del desempeño en la mejora de la eficiencia administrativa", publicado por la Editorial Bosch.
Como sabrán, la evaluación del desempeño constituye, sin duda, la novedad más sobresaliente de las introducidas por el Estatuto Básico del Empleado Público para mejorar y dirigir la gestión del empleo público hacia el logro de una Administración de calidad, más eficiente, moderna y cercana al ciudadano. Supone, además, el pilar que faltaba en el necesario círculo desempeño-control-recompensa, aunque va mucho más allá de ésta por la información que aporta, que la convierte en un elemento integrador dentro de dicha gestión.
Como digo, este libro es el resultado de una larga y completa investigación, más extensa y que dio como resultado la Tesis Doctoral defendida por el autor en la Universidad de Castilla la Mancha, con mención Cum Laude. En él se estudia profundamente la evaluación, comenzando con una aproximación conceptual desde el punto de vista de su entorno natural -el privado- para comprender y desarrollar seguidamente su aplicación al ámbito público, estudiando detalladamente sus efectos en las retribuciones, la carrera (con especial atención a la horizontal), la provisión o la formación. También se incluye el estudio de los condicionantes y problemas de adaptación a la Administración Pública, así como sus oportunidades, aportando un modelo metodológico para la implantación de un sistema general de evaluación que ayude a diseñar sistemas óptimos, acompañando -además- propuestas de aplicación de la evaluación incluso más allá de las previsiones del EBEP que, como se justifica, se queda muy corto en sus posibilidades.
No olvidamos las cuestiones más controvertidas que plantea la evaluación desde el punto de vista de su aplicación a la Administración y el respecto a los principios del Derecho Administrativo. En tal sentido, se estudian los requisitos, principios, criterios y elementos que participan en esta herramienta, incluyendo especialmente la garantía de los derechos de los empleados públicos y otros problemas apuntados por la doctrina, como las reticencias hacia su aplicación, los posibles sesgos del evaluador, la discrecionalidad o quién asumirá aquel rol, destacando en tal sentido la interesante relación que se descubre entre los principios jurídicos que el EBEP establece en los sistemas de evaluación y sus requisitos puramente técnicos.
    
Tampoco se olvida la importante relación existente entre la evaluación y la Dirección por Objetivos (DPO) y por tanto, con los Directivos Públicos Profesionales, a los que dedicamos varios apartados. Asimismo, se han abordado las experiencias existentes en nuestro Derecho interno (particularmente en la AGE, el Principado de Asturias y la Universidad) y en el comparado (Francia, Alemania, Italia, Portugal, Reino Unido), incluyendo un importante repaso a los estudios que realiza la OCDE, de los que extraeremos importantes lecciones a tener en cuenta. El libro culmina con un Capítulo completo dedicado a las conclusiones que se han obtenido del estudio realizado aportando, además, algunas posibles líneas de investigación para el futuro.
Los profesionales del Derecho, de los recursos humanos, Directivos Públicos, cargos electos y todos aquellos interesados en su estudio y aplicación práctica dispondrán con esta obra de todos los ingredientes necesarios para profundizar en esta institución, pues tratamos de resolver cuantos interrogantes y condicionantes plantea su diseño, desarrollo y efectos desde una perspectiva, por fin, centrada en el ámbito administrativo y el empleo público.

miércoles, 23 de noviembre de 2016

Montoro y la motivación del funcionario a cuenta de la recuperación salarial

    El Gobierno anuncia que a lo largo de 2017 los empleados públicos recuperarán parte de la rebaja salarial del 5% que sufrieron en 2010. ¡Qué alegría! Pero llega Cristóbal Montoro y nos chafa la fiesta con una de cal y otra de arena en una jornada organizada por la Federación de Asociaciones de Cuerpos de la Administración Civil del Estado FEDECA Por un lado alaba el sacrificio y la profesionalidad de los empleados públicos españoles, que somos uno de los mejores cuerpos funcionariales del mundo, "eficaz y comprometido" (no lo digo yo, son palabras del Ministro). Pero por otra parte dice que no es necesario compensar los sacrificios realizados durante estos años. Para más inri, apostilló que "no se trata de recuperar nada" sino de "ganar ese futuro".
   
Os vigilo, funcionarios. Ñec, ñec, ñec
    ¿Cómo se les queda el cuerpo? Cuando leí el artículo no sabía qué pensar exactamente. No vamos a recuperar ni se trata de compensar nada, sino que nos vamos a ganar el futuro. ¿Pero no somos unos de los mejores cuerpos del mundo? ¿Acaso trabajamos por amor al arte? Nos teníamos que ganar el cielo con la profesionalidad, dedicación y sacrificio que demostramos, en palabras del mismísimo Ministro de la Función Pública, a cambio de cada vez menos.

    No sé si recuperar el nivel adquisitivo anterior a la rebaja de 2010 se debe llamar compensación, recuperación, justicia, incentivo o lo que sea, pero lo cierto es que algunos de nuestros políticos no entienden que el sacrificio y el esfuerzo que día a día realizan los millones de empleados públicos españoles debe premiarse. Parecen olvidar el texto del EBEP cuando menciona la necesidad de tener unos empleados públicos debidamente motivados y contar con ellos. Parecen decir "sí, contamos con vosotros pero no esperéis que os lo paguemos".

    Todos los españoles hemos hecho sacrificios, pero por lo que respecta a la Administración la rebaja del 5% del salario no ha tenido precedentes ni parangón. Si se quiere de verdad, si hay intención real de que los empleados públicos sigan trabajando cada día con ahínco y esforzándose por sacar lo mejor de sí mismos, a pesar de lo que tienen que sufrir por falta de medios, ocurrencias políticas, etc. es necesario respetarles más y no simplemente darles una palmadita en la espalda y decirles que no se trata de recuperar nada sino de ganarse el futuro.

    La alineación con los objetivos de las Administraciones y el logro de una cultura administrativa donde los empleados públicos se sientan identificados y parte de sus organizaciones comienza por los cargos públicos y quienes tienen responsabilidades en materia de gestión del personal. No se trata sólo de incentivarlos económicamente sino de reconocer con sinceridad el esfuerzo que desarrollan, lo que no parece suceder aquí. Si se quiere un empleo público de calidad hay que pagarlo y hasta ahora no sólo no se ha retribuido correctamente sino que se ha reducido el incentivo económico (y no parece que haya otros). Como decía antes, la calidad se debe pagar o de lo contrario se resentirá.

martes, 22 de noviembre de 2016

Cartas de Servicios: un medio sencillo de implantar la evaluación del desempeño

    Las cartas de servicios se han convertido en los últimos años en un medio casi imprescindible en manos de las Administraciones públicas para aunar al mismo tiempo el compromiso de cumplimiento adecuado de los fines que tienen encomendados y la necesaria comunicación pública de los mismos. Se trata de unificar en un solo documento (y bajo la política pública y programación que ello lleva aparejado) calidad, mejora continua, marketing, compromiso público, etc. Pero sobre todo sirve para crear cultura administrativa y alineamiento de los empleados públicos, pues las cartas de servicios implican un compromiso concreto por parte de estos hacia la consecución de los fines que se prometen con ellas.

    En tal sentido, no cabe ninguna duda de que los ciudadanos reclaman cada vez más y mejores servicios y las Administraciones públicas deben lograrlos de manera eficaz y eficiente, además de saberlo comunicar. Por tanto, como digo, la cuestión se resume en alcanzar la calidad total aplicando mayor transparencia por parte de nuestras organizaciones públicas y en ello se han de centrar los esfuerzos de estudiosos, expertos, gestores, directivos y empleados públicos. 

    Las cartas de servicios suponen verdaderos catálogos de los servicios que se ponen a disposición de los ciudadanos, pero agregando compromisos ciertos que deben asumir las Administraciones. Compromisos que se traducen en objetivos concretos, medibles, alcanzables y que se puedan evaluar, pues uno de los elementos más destacados de las cartas es que implican directamente a los empleados públicos, pues suponen también verdaderos compromisos profesionales de resultados o comportamientos. Esto conlleva que las Administraciones que quieran establecerlas deben contar con su capital humano, planificar perfectamente los servicios que van a ofrecer mediante las cartas, teniendo en cuenta los medios humanos disponibles (ademas de los económicos y técnicos).
  
    No se puede pretender planificar un nuevo servicio o dotar a uno existente de una carta de servicios y unos compromisos determinados frente a los ciudadanos si no se cuenta al mismo tiempo con todos los implicados, pues aquellas implican la participación activa de los miembros del servicio afectado. Debemos recordar que las cartas no son solo una relación de las cosas que hace determinada Administración o Departamento, sino que deben incluir objetivos concretos de resultado (p. ej. trasladar las solicitudes en el plazo de 24 horas, contestar el teléfono en menos de 7 tonos, limpiar las calles cada día, resolver tal solicitud en menos de 15 días...). 
   Es decir, se establecen objetivos claros que obligan a los empleados públicos al mismo tiempo que deben tender a mejorar lo que ya se hace y, sobre todo, no replicar obligaciones legales (como he visto en alguna carta), sino tratar de reducir plazos, aumentar resultados, etc.. Por tanto, la planificación de las cartas de servicios deberían saber qué se hace ya, con qué medios se cuenta, qué se quiere lograr y cómo se puede mejorar lo que ya se hace.
   Y aquí entra la evaluación del desempeño, campo abonado para la aplicación exitosa de aquellas, pues si se trata de ofrecer determinados resultados es obvio pensar que habrá que ir midiendo el cumplimiento de los mismos para mejorar, tanto en términos de resultados objetivos y más generales, como de desempeño personal de los implicados.
    
    En fin, las cartas de servicios son un modo relativamente sencillo de aplicar la evaluación del desempeño a la vez que se conecta más y mejor con los ciudadanos, dejando claro lo que hace la Administración, aplicando la transparencia y, obviamente, los procesos de mejora continua. Obviamente, hay que reconocer que existen programas con cartas de servicios que no aplican la evaluación del desempeño profesional en la medición de sus resultados pues solo miden los objetivos de carácter general (p. ej. cuántos metros de calle se han barrido) pero sin entrar a evaluar exactamente la implicación subjetiva de los empleados públicos, por lo que se quedan a medio camino en lo que debe ser un proceso de mejora completo y en el que participen los empleados. Se mide lo general y evidente. Se suele decir "este mes hemos prestado X servicios de ayuda a domicilio" pero no se valora cómo se hace, si se puede hacer más o mejor, ni se evalúa a quien lo ejecuta, con lo que se pierde una información valiosísima y esencial para alcanzar la calidad total.

  En definitiva, todo lo que trata de ser la Administración del futuro constituye un entramado de técnicas, métodos y herramientas que funcionan unidas hacia unos objetivos comunes, casi de manera inseparable si se quiere lograr el éxito, la meritada calidad total y optimizar los procesos y las políticas públicas. Se debe aprender a utilizar todos esos medios nuevos, pues novedoso también es el tiempo en que la Administración se halla inmersa y no puede dejar pasar la ocasión para ponerse a la altura de lo que se espera de ella ni de su empleo público.



   

lunes, 21 de noviembre de 2016

El compromiso del empleado público para lograr una Administración más eficiente

    Algunos de los efectos perversos que ha tenido la crisis económica de 2008 en las Administraciones han sido, en cuanto al empleo público se refiere, la disminución de los incentivos por desempeñar sus obligaciones (recortes salariales y en beneficios sociales), mayor carga de trabajo, la desmotivacion y una importante pérdida de confianza y del compromiso con sus organizaciones, lo que está llevando aún hoy en día a unos niveles de desempeño y resultados generales ineficientes que no están ayudando a conseguir los objetivos generales de calidad que se le exigen a una Administración comprometida con ella y con un mejor servicio al ciudadano.
   

   El recientemente publicado informe de la OCDE "Engaging Public Employees for a High-Performing Civil Service" así lo refleja, destacando dos tipos de medidas esenciales a llevar a cabo para hacer frente a los desafíos que la sociedad impone a las Administraciones: control de los costes de personal y mejorar el compromiso de los empleados públicos. 
   
    Precisamente compromiso y motivación son elementos totalmente esenciales si se quiere contar con el capital humano para conseguir los fines públicos, pues aquel es quien hace funcionar cualquier organización. El empeño no es fácil, sobre todo en la situación en que nos encontramos actualmente, tanto política como económica y, sobre todo, de déficit de una gestión adecuada del empleo público. Todavía no se ha recuperado ni el nivel adquisitivo perdido durante la crisis (sin contar con el de años anteriores) ni la confianza general de los empleados en la propia Administración ni en sus gestores.



   En ese empeño es en el que deben redoblar sus esfuerzos quienes se dedican a gestionar los asuntos públicos. No en vano, el Ministro de Hacienda y Función Pública ha dicho estos días que el esfuerzo que han realizado los servidores públicos ha sido muy importante y se está dejando caer la posibilidad de una reducción de la jornada laboral a 35 horas semanales y un aumento del salario.

    No obstante, éstas medidas no son suficientes, se debe hacer mucho más para conseguir involucrar a los empleados públicos con sus organizaciones, para hacerles sentir participes de sus resultados generales, Administraciones que deben ganarse su confianza e incentivarles a través de una gestión de personas integral, que regule y desarrolle eficazmente todas sus áreas; una gestión que tenga en cuenta el capital humano, el talento, la innovación y todo lo que pueden aportar aquellos a la mejora de los resultados generales en la sociedad.

jueves, 17 de noviembre de 2016

Saliendo de la zona de confort administrativa

    La Administración donde presto servicio viene usando desde hace unos 20 años la misma aplicación informática para diversos departamentos. Ahora, por causas que no vienen al caso se plantea la oportunidad/necesidad de adquirir una nueva plataforma más moderna, mejor interconectada, más sencilla y amigable.

 
 La cuestión 'humana' que se suele plantear en estos casos, al margen del precio y del normal miedo a no perder datos en la migración (tema recurrente como uno de los principales temores cuando se trata de cambiar de aplicaciones tan importantes) son las reticencias que muestran algunos empleados por tener que aprender a utilizar un nuevo programa informático después de tantos años conviviendo con el mismo.

    Tanto en nuestro ámbito privado como en el laboral nos hemos acostumbrado a un modo de vida determinado y con unos límites precisos, a un entorno al que se suele denominar "zona de confort" en la que nos encontramos más o menos cómodos, del que nos cuesta salir, mostrando mucha resistencia a cualquier cambio, sobre todo si se trata de aquellos que pueden suponer alteraciones sustanciales de ese modus vivendi.

    En la Administración o en la empresa privada las cosas funcionan de modo similar, pues al fin y al cabo nos hemos marcado también una zona de confort determinada. Tenemos unas rutinas de trabajo, realizamos unos procesos, utilizamos unos medios materiales, tecnológicos, etc. con los que terminamos por sentirnos cómodos, y ello a pesar de que en ocasiones no son eficientes y nos hacen trabajar más de lo necesario. La rutina pesa más que el cambio.

    Si la Administración quiere mantener el ritmo que la sociedad marca, ofrecer los mejores servicios a los ciudadanos y ser más eficiente, se hace imprescindible que esté al día en materia tecnológica, entre otras, y que los empleados públicos mantengan también al día su formación. Esta es -por otro lado- una exigencia que viene también establecida en el EBEP como una de las prioridades que han de seguirse para una óptima gestión del personal al servicio de aquella en el logro de la calidad administrativa.

    Es normal tener cierto recelo al cambio, a lo nuevo, pues somos animales de costumbres, pero es necesario habituarse a los rápidos avances que se producen en las organizaciones, pues además suelen hacer más fácil nuestro trabajo. Resulta imprescindible crear y mantener una cultura administrativa receptiva a la transformación, a la mejora constante y a la innovación.
    Por tanto, hemos de familiarizarnos con los cambios, actualizar nuestra forma de trabajar, a la mejora continua en los procesos que utilizamos, de igual modo que nos acostumbramos a las novedades legislativas, por ejemplo. Solo así conseguiremos avanzar.

    ¡Salgamos de nuestra zona de confort si queremos dar el mejor servicio al ciudadano!

martes, 15 de noviembre de 2016

Implantemos el control de calidad también en la Administración

 
   
 Los sistemas de control de calidad de las empresas llevan aplicándose desde hace décadas como una fase más dentro de sus procesos productivos. Se crearon con el objetivo directo de mejorar, obviamente, la calidad de los productos y servicios ofrecidos. Indirectamente, y esto es lo más importante, sirven para conseguir la completa satisfacción del cliente, amén de tener beneficios. Pero hay algunas utilidades más de estos sistemas, destacando entre ellas la mejora de la eficiencia, pues si se detectan errores no solo se desecharán los productos defectuosos, sino que se logrará optimizar los costes de producción a la vez que se dan pasos adelante en el proceso de mejora continua al corregirse aquellos. Recordemos que la gestión de calidad conlleva cuatro elementos esenciales:


   - Orientación al cliente/ciudadano
   - Gestión por procesos
   - Participación de todos los implicados
   - Evaluación, es decir, revisión y mejora continua

    La Administración debe aprender a aplicar técnicas propias de la empresa privada, que lleva muchos años de conocimiento y experimentación constante en la búsqueda de nuevas fórmulas de mejora de sus procesos y resultados. Al margen de los distintos objetivos de unas y otras los mecanismos para producir bienes y servicios comparten unas características y técnicas comunes, sobre todo si tenemos en cuenta que en ambos casos se llevan a cabo actividades humanas y son las personas quienes producen los resultados. Por ello, tanto en la gestión de personas como en la ejecución de procesos deben establecerse, entre otras medidas posibles, sistemas de control de calidad.
    Así pues, estos procesos de medición no se deben ceñir exclusivamente a los productos, bienes o servicios que ofrecen las Administraciones, se deben extender a la evaluación de las personas; y para ello ya conocemos que existe la evaluación del desempeño.

    Centrándome en los procesos en sí, donde quiero llegar es la necesidad de que también en la Administración se implanten estos sistemas de manera definitiva y como una fase más, algo que tradicionalmente no ha existido. Se ha producido, se han ofrecido servicios públicos pero casi sin control. Este es el gran problema de la Administración, el control, desde sus procesos internos hasta el externo; el control de los resultados de sus servicios y el de las políticas públicas para saber si se aplican correctamente, llegan y dan los resultados correctos. 

  La Administración Pública funciona mediante procedimientos y procesos; los empleados públicos los utilizamos como herramienta habitual y esencial para realizar nuestro trabajo. Estamos hablando actualmente de mejora continua, de calidad total, de modelos de evaluación,de  siglas como EFQM, ISO, SERVQUAL, CAF, PDCA, SMART, DAFO, etc. y en todo este nuevo entorno de transformación administrativa, heredero del entorno privado, el control de calidad adquiere más relevancia que nunca.

    La ODCE recomienda realizar controles al final de los procesos para ser más eficientes, pero yo creo que dichos controles deben aplicarse allá donde hagan realmente falta y en el momento preciso,  incluso en un punto intermedio de los procesos a fin de evitar que un control tardío lleve a un coste mayor que el que se podría haber evitado.

    En fin, control, control y más control, bien a través de medición, inspección, evaluación u otras fórmulas. Lo esencial es saber qué hacemos para poder mejorarlo y ofrecer un servicio óptimo.

lunes, 14 de noviembre de 2016

La satisfacción del ciudadano en el modelo SERVQUAL de calidad

    Como sabemos, la Administración ha dejado de ser ese ente paternalista situado en un plano casi inalcanzable, muy por encima del ciudadano, al que se conocía con el nombre de administrado (denominación cuyos ecos resuenan hasta hoy en día en la difunta Ley 30/1992 y en la recién nacida 39/2015). Afortunadamente, uno de los paradigmas de la Administración del siglo XXI a la que aspiramos es precisamente el papel del ciudadano en su relación con ella; un papel protagonista, al fin, pues ahora se cuenta con él y hablamos de tener presente su participación y, sobre todo, lograr su satisfacción.


   
    Para conseguir este objetivo las Administraciones deben ser capaces de escucharle, como ya he indicado en alguna otra entrada de este blog, con el fin de conocer los dos elementos quizás esenciales de esta nueva faceta pública y relacional con el destinatario final de los servicios públicos: las expectativas y la percepción sobre lo que las Administraciones aportan a la sociedad en general y a los ciudadanos en particular.

    En este sentido son de gran importancia los modelos de medición de la calidad de los citados servicios públicos a través del conocimiento exacto de los verdaderos resultados de los mismos en los ciudadanos. Entre estos modelos de calidad podemos mencionar el EFQM, el CAF, o el que ahora quiero comentar, el modelo SERVQUAL (Services Quality), desarrollado por Zeithalm, Parasuraman y Berry en 1988, que se utiliza habitualmente para evaluar la calidad de cualquier servicio.

    De manera resumida, este modelo aporta una sencilla pero potente forma de calcular la calidad de un servicio público mediante una resta entre dos valores cuantificados, la expectativa y la percepción del ciudadano. Para ello se partió de diez criterios o dimensiones iniciales que este tiene en cuenta a la hora de valorar un servicio:

Fiabilidad.- Cuando se ejecuta un servicio de acuerdo con un compromiso previo.
Accesibilidad.- La Administración debe ser fácilmente contactable y accesible.
Profesionalidad del personal del servicio.
Cortesía.- Amabilidad, buen trato...
Seguridad.- Inexistencia de errores o peligros, tanto de carácter físico como de los expedientes, documentos...
Comunicación.- Que exista un canal fluido de comunicación entre la entidad y los ciudadanos.
Capacidad de respuesta.- Disposición para atender adecuadamente a los ciudadanos.
Credibilidad.- La actuación del empleado debe ser veraz, creíble y honrada.
Empatía o conocimiento del cliente.- Hay que procurar conocer y comprender las necesidades del ciudadano.
Elementos tangibles.- Apariencia y estado de las instalaciones, maquinaria, que funcionen adecuadamente.

      El modelo Servqual integra estos elementos en cinco dimensiones: elementos tangibles, seguridad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía. 

    A través de sendas encuestas, una de expectativa sobre un determinado servicio antes de realizarse, y otra sobre la percepción del servicio ya prestado, se puede conocer el grado de éxito que ha tenido la Administración al ejecutarlo, y con ello de su calidad. Esto se logra a través de una sencilla ecuación: 

    Si la percepción es mayor que la expectativa el ciudadano está satisfecho al haberse superado la expectativa que se había generado en este.
    Si la percepción es menor que la expectativa, el ciudadano está insatisfecho al no haberse superado la expectativa.

    Se trata, pues, de una herramienta muy potente al alcance de las Administraciones para conseguir la calidad total y no centrarse solo en prestar servicios. Debemos tener en cuenta que la Administración ha pasado décadas fijándose en la mera eficacia, en ofrecer los bienes y servicios que exigía mantener el Estado del Bienestar, pero sin medir exactamente los resultados en sus destinatarios y, por tanto, no tuvo en cuenta su calidad y por extensión la eficiencia de lo que hacía. A decir verdad, la Administración no ha destacado precisamente por controlar y medir casi nada, y así nos ha ido.

    Si queremos servicios de calidad debemos aprender a implantar modelos para su medición, lo que incluye, obviamente, la evaluación de la verdadera percepción del ciudadano respecto de aquellos y no solo suponer lo que quiere.

viernes, 11 de noviembre de 2016

Centrémonos en la eficiencia para lograr la verdadera eficacia administrativa

    Como sabemos, la eficacia se configura como principio rector de actuación de la Administración Pública en el artículo 103.1 de nuestra Carta Magna. Supone una parte del núcleo esencial de responsabilidad que tiene encomendada la Administración en el cumplimiento sus fines, sin la cual pierde la esencia que emana de los fundamentos de la propia existencia del Estado de Derecho, pues como ha mencionado PAREJO ALFONSO, el principio de eficacia “no es otra cosa que la productividad, el rendimiento de la organización en la realización de sus fines”.

   
Lo que hace la Constitución al establecer en el citado artículo que la Administración sirve  con objetividad a los intereses generales bajo el principio de eficacia (entre otros) es imponer una obligación de resultado, esto es, de garantía de derechos y prestación de bienes y servicios, al mismo tiempo que deja al legislador y a la Administración la responsabilidad en la forma de llevar a cabo dichas obligaciones.

    No podemos hablar de la eficacia de la Administración, y por ende de la del empleado público, sin hacer mención a otro elemento esencial en la configuración de una Administración y un empleo público que se dirigen hacia la calidad total: la eficiencia, concepto que hoy más que nunca adopta un papel relevante y tal vez no suficientemente reconocido por el legislador ni por la Administración. Esto ha sido motivado, fundamentalmente, por la idea que ha permanecido durante décadas de conseguir resultados a toda costa para dar cumplimiento a las exigencias del Estado del Bienestar, cuando quizás de lo que tendríamos que preocuparnos más es de lograr mayor eficiencia.

    La eficiencia, que para unos es principio jurídico y para otros, como yo, es más bien criterio de actuación subordinado a la eficacia, se define genéricamente como ahorro de recursos, costes, e incluso de trámites, cuestión en la que incide el EBEP como basamento de la actuación del empleado público para conseguir los fines de la Administración.

    Esta debe dejar de centrase solo en la eficacia (sin perder de vista su importancia teleológica a nivel constitucional) y tener más en cuenta ese otro aspecto de tal principio si quiere, de veras, conseguir la calidad total de la que tanto se habla actualmente. No basta con conseguir los resultados que se esperan de la Administración, además de satisfacer las expectativas del ciudadano; ahora se exige más que nunca que aquella y los empleados públicos tengan en cuenta la eficiencia en su actuación, que se ahorre, que se mejoren procesos, que se optimicen, en suma, las formas de actuación de nuestras organizaciones para permitir hacer un mejor uso de los recursos públicos. 

    Todo ello, por supuesto, debe venir acompañado de los oportunos controles y evaluación de resultados organizacionales y del desempeño del empleado, pues una cosa es cierta, no se puede alcanzar la verdadera eficacia (eficaz y eficiente) sin comprobar lo que se hace. Si no medimos la actuación administrativa, cómo se ejecutan sus procesos, si no controlamos si logran los resultados esperados por el ciudadano... si no buscamos esa mejora continua que nos permite evitar duplicidades, trámites y gastos innecesarios[1] no llegaremos a alcanzar las expectativas del EBEP ni del resto del ordenamiento en los objetivos de la Administración moderna que todos queremos y fracasaremos nuevamente en el actual intento transformador de nuestras organizaciones públicas.



[1] El TC, en su Sentencia 204/1992 de 26 noviembre dejó claro que la actuación administrativa debe regirse claramente por la eficiencia, evitando duplicidades y trámites innecesarios (FJ 5º): “sería muy probablemente innecesario y, sin duda, gravoso y dilatorio que en un mismo procedimiento debiera recabarse sucesivamente dictamen de un órgano superior consultivo autonómico de características parecidas al Consejo de Estado y del propio Consejo de Estado, con desprecio de los principios de eficacia administrativa (art. 103.1 CE) y eficiencia y economía del gasto público (art. 31.2 CE)”.




jueves, 10 de noviembre de 2016

Aprendamos a captar el talento en la Administración

Las diferencias entre la empresa privada y la Administración pública siguen siendo abismales en muchos aspectos, y en materia de captación y retención del talento no es menor. Los sistemas de acceso al empleo público continúan estando encastrados en unos corsés muy ceñidos con la intención de proteger los principios de legalidad e imparcialidad, pero que tal vez  se superponen de manera negativa a los no menos importantes de mérito y capacidad, o al de “Adecuación entre el contenido de los procesos selectivos y las funciones o tareas a desarrollar” (art. 55 del Estatuto Básico del Empleado público –EBEP-), que exige buscar al candidato más adecuado para el puesto de que se trate.


Precisamente, mérito y capacidad es lo que nuestras Administraciones todavía no han aprendido a valorar ni, por tanto, a buscar de manera adecuada y con ahínco. Me explico. Los sistemas de reclutamiento y selección, por oposición en la mayoría de las ocasiones como medio general de acceso, están todavía sometidos a unos clichés burocráticos que obligan a tener en cuenta casi en exclusiva los conocimientos netamente memorísticos. Sobre todo los exámenes tipo test, recurrentes por su facilidad de corrección en las pruebas para los grupos de administrativo e inferiores, y donde se presentan gran cantidad de candidatos, no demuestran más que una gran capacidad de retención de los temarios, algunas veces incluso no adecuados al puesto a cubrir.
Las pruebas de mecanografía sobre máquina de escribir que aún hoy permanecen en algunos sitios tampoco demuestran prácticamente nada por cuanto no es igual teclear texto en una de ellas que realizar eso y muchas más cosas (abrir, guardar, copiar, pegar… archivos) en un ordenador, si bien puedo atestiguar que todavía veo el uso de aquellas en algunos centros públicos.
Las pruebas de desarrollo de temas demuestran también únicamente (casi siempre) la capacidad de memorización de los temarios, así como de síntesis, pero poco más.

Si nos vamos a los sistemas que incluyen el concurso (concurso stricto sensu en la provisión de puestos de trabajo, o el concurso-oposición), se acercan algo más –cuando se utilizan bien- a lo que la Administración realmente necesita al tener en cuenta dos aspectos más que los simples conocimientos: la experiencia y la formación. La experiencia es un aspecto muy valorado en el Civil Service británico y debería tenerse también en cuenta en España si queremos captar talento, que debería venir primero del exterior o de otras Administraciones y luego mantenerse y actualizarse en la propia.

Un pequeño paso en la aproximación a la captación del talento en nuestras Administraciones sería la entrevista personal, que bien preparada y realizada por los profesionales adecuados, como los psicólogos, nos daría idea de dónde hallar ese ansiado talento. Desgraciadamente se critica a las entrevistas que chocan con el principio de imparcialidad al conocerse la identidad del aspirante y son subjetivas, suponiendo un problema mayor en la Administración local, y más aún en los pequeños municipios, donde todo el mundo se suele conocer.
El hecho de que el EBEP librara a los órganos de selección de los casi siempre incómodos miembros de designación política (cargos públicos y personal eventual o de confianza) ha supuesto un respiro a la hora de conseguir mayor imparcialidad, pero puedo decir que en algunos procesos, ante todo en esos casos de pequeños municipios como digo, todavía pesa el hecho de conocer al aspirante, lo que puede jugar tanto a su favor como en su contra, pero siempre en detrimento de los principios ya mencionados.
No obstante, si se trata de captar el talento y conocer las capacidades reales de quienes se postulan a formar parte de la Administración (muchas veces de por vida) la entrevista arrojará muchísima luz y evitará encontrarnos con empleados tóxicos, grandes memoristas pero zoquetes prácticos, personas nada empáticas, sociópatas y en general, gente que no se adecua a las exigencias que ahora busca la Administración. Si tenemos en cuenta que el EBEP ha supuesto un revulsivo para disponer de las personas más capacitadas y que aspira a lograr la calidad total en sus estructuras, no cabe duda que los procesos selectivos han de cambiar y evaluar las competencias personales, que actualmente están tan en boga y son objeto de la evaluación del desempeño junto con los resultados.

Los períodos de formación o de prácticas de los aspirantes preseleccionados para determinadas plazas (jueces, policías…) pueden ayudar también en esa búsqueda del candidato perfecto, pero deberían mejorarse, ampliarse a otros sectores y procurar sacarles mayor partido. 

Es interesante mencionar las dos grandes diferencias entre el entorno privado y el público. Por una parte el primero se rige por las leyes del mercado y la competencia, por lo que si una empresa quiere sobrevivir en un mundo cada vez más complicado debe buscar y mantener a los mejores. La Administración no tiene apenas competencia y cuando ésta se da es porque se la hace a los demás tirando de recursos públicos y habitualmente sin medir costes, con lo que le da igual ganar que perder dinero, o hacerlo mejor que la iniciativa privada. Ello le ha llevado a no tener en cuenta la eficacia, eficiencia ni, por supuesto, valorar el talento. Pero no debe entenderse esto tan sólo aplicable a casos de concurrencia sino en general, tradicionalmente no se ha tenido en cuenta las capacidades del motor de la Administración: su personal.

La otra gran diferencia, relacionada con la anterior, estriba en que los responsables de esa empresa que es la Administración son en muchos casos políticos sin la suficiente formación, más preocupados por mantener sus cuotas de poder que por resolver con las meritadas eficacia y eficiencia los problemas de los ciudadanos. Muchos directivos públicos son también políticos o de designación política, y lo que podría subsanar en parte esa falta de capacitación se pierde asimismo al ser elegidos por criterios poco objetivos.

Si no hay talento entre quienes gestionan y dirigen, entre quienes han de liderar los cambios, no puede destacar el talento entre los que están bajo sus órdenes, y cuando aquel se da suele quedar obstaculizado por los impedimentos y cortapisas de quien tiene autoridad.
En la empresa privada se busca el talento desde abajo hasta la cúspide, pues de ello depende la supervivencia de aquella. Y sobre todo los directivos deben tenerlo, entre otras cualidades, para asegurarla. Las Administraciones tienen asegurada su existencia y por tanto este aspecto no preocupa demasiado, y mientras los cargos públicos tengan como objetivo prioritario captar votos, simpatías y asimilados para continuar en sus cargos, sin prestar la adecuada atención a mejorar la gestión de personal en sus ámbitos, la situación no se arreglará.

Tengo una máxima que creo que refleja esta realidad en nuestra Administración:
Quienes tienen los conocimientos no mandan y quienes mandan no tienen los conocimientos. O dicho de otra forma: quienes saben no mandan y quienes mandan no saben.
Si bien esto no puede considerarse una verdad irrefutable pues siempre hay excepciones, es la tónica en la Administración pública española.

Para concluir este breve comentario, insisto en la necesidad de tomar en serio la necesidad de buscar el talento y retenerlo, lo que debe hacerse -como digo- desde el mismo momento del reclutamiento y la selección. La Administración ha de cambiar; lo está haciendo pero muy poco a poco. Se están dando pasos en materia de mejora de la calidad, evaluación del desempeño, gobernanza, administración inteligente, etc., pero aún queda un gran camino en materia de gestión de personas, de lo que mueve realmente aquella. Se debe fomentar más el trabajo en equipo, el liderazgo,  mejorar la motivación, gestionar el conocimiento y el reconocimiento y, en suma, todo aquello que ya hace el sector privado y que le convierte en competitivo.

Aprendamos lo mejor de la empresa para hacer una mejor Administración.

miércoles, 9 de noviembre de 2016

Ayuntamientos: ¿Administraciones o empresas de colocación?

    Vemos con demasiada frecuencia que la Administración local convoca bolsas de empleo, planes de garantía e inserción laboral, planes de empleo, etc. casi siempre con el fin de contratar con carácter temporal a personas de sectores desprotegidos, sin cualificación, etc. Pero lo que en principio es una labor encomiable para ayudar a los más desfavorecidos en no pocas ocasiones se convierte, en realidad, en un pozo sin fondo para las arcas municipales y en fuente de corruptelas pues la intención es captar y retener bolsas de votantes, sobre todo en los municipios más pequeños, donde todos se conocen.

    Debo recordar que los Ayuntamientos, por ser las Administraciones más cercanas a los ciudadanos, son las más proclives a buscar este tipo de acciones. Tampoco olvidemos que su misión no es, como aparentan estas actividades, colocar gente más allá de necesidades reales de servicio público.
    Con frecuencia vemos que se ha contratado un gran número de personas para la limpieza viaria y a poco que nos descuidemos o se dan de baja por "enfermedad" al día siguiente o se encuentran sentados tranquilamente en un banco. También es una cuestión de control, término que todavía hoy no conocen unas Administraciones que aspiran a ser eficientes.
   No es extraño ver planes de empleo para arreglar aceras que ya se arreglaron en el plan anterior, y donde nos encontramos más operarios por metro cuadrado que en la mismísima China.

    No pocos Ayuntamientos se han convertido en empresas, que con la idea de dar sustento a personas sin recursos o con la intención última de captar votos, dedican gran cantidad de sus recursos a estos menesteres. Se confunde el fin de estas Administraciones de prestación de los servicios públicos en los que se contrata a estas personas, con la contratación en sí.

    No sólo está en juego utilizar dinero público (propio o de otras Administraciones que colaboran en estos programas) para fines no relacionados directamente con sus competencias en materia de empleo, en caso de tenerlas; se trata también de la eficiencia en la utilización de recursos, pues contratar a personas sin la cualificación necesaria o que sabemos que no quieren trabajar realmente, supone que se están tirando a la basura los esfuerzos por dar unos servicios públicos de calidad, eficaces pero también eficientes.

    La Administración local no debe centrar sus esfuerzos en "colocar" a personas en su organización en esas condiciones, no es su misión, teniendo en cuenta que en muchos casos se trata de empleo precario, algo que muchos políticos critican cuando son ellos quienes lo fomentan.  La Administración local podría colaborar en la formación de estas personas o en que consigan un trabajo en la empresa privada. De hecho, Ayuntamientos como el de Madrid o Albacete han creado sus propias Agencias autorizadas de colocación para casar ofertas con demandas de empleo (otra cosa es que hagan la competencia, de nuevo, al sector privado).

    Lamentablemente, mientras la gente siga necesitando trabajo y los políticos sigan amando los votos, y mientras no se pongan controles, la situación seguirá existiendo. Además, puede resultar complicado distinguir entre contratar gente para mantener votos y contratarla para prestar servicios públicos. aunque una buena forma de separar grano de paja sería ver la temporalidad con la que se realizan esos contratos, que no suele durar más de tres o seis meses, la cualificación u otros criterios de selección que se tienen en cuenta.

    En fin, buenas intenciones "prostituidas" en ocasiones por intereses no siempre legítimos.

martes, 8 de noviembre de 2016

Necesitamos gestores públicos, no políticos

    Políticos, gobernantes, gestores públicos... todas estas acepciones se refieren a los cargos electos elegidos por los ciudadanos, que les han dado su confianza para gestionar los asuntos públicos con honradez, profesionalidad y, sobre todo, pensando en el interés común. Todos esperamos que al votarlos se preocupen de crear y mantener los servicios públicos que la sociedad necesita; de responder, en suma, a nuestras necesidades.
   

    
    Sin embargo, aún hoy existe una importante brecha entre lo que deben ser y lo que son realmente quienes gobiernan nuestra sociedad. Existe una clara diferencia, en muchos casos, entre los términos gobernante o gestor público y político. Cuando nos referimos a estos no solemos ver a alguien preocupado más por el bienestar de los ciudadanos que por sus propios intereses de partido, por captar votos o por mantenerse en el sillón. Es una pena pero una y otra vez quienes se supone que son nuestros representantes, una vez que han logrado nuestros votos se olvidan de su verdadero cometido y se convierten automáticamente casi en los "amos" de nuestra vida, porque en parte ellos también son rehenes de sus propios partidos políticos y de los lobbies que los dirigen.
    
    Sus intereses, como decía, no van parejos a los generales. Su visión de la Administración y de sus objetivos nos resultan desconocidos a los ciudadanos y a los empleados públicos. De ahí que se insista en la necesidad de contar con Directivos Públicos que sepan traducir las políticas públicas en conceptos entendibles por el derecho administrativo, aunque haya algunas de esas políticas que ni siquiera entienden los Directivos. Sin embargo, al menos en España esto no está dando resultado por las corruptelas a la hora de nombrarlos y su dependencia de los políticos y será un campo de batalla más hacia una verdadera gestión política de los asuntos públicos.

    Mientras los cargos electos no se den cuenta de su verdadera misión en el Gobierno y la Administración para con los ciudadanos de a pie no se podrá alcanzar un mínimo de equilibrio en los asuntos públicos y los ciudadanos seguiremos siendo rehenes de aquellos a quienes votamos.

   También hace falta más formación y aptitudes por parte de quienes aspiran a ocupar cargos públicos. Se les deberían exigir unos conocimientos mínimos para poder gestionar asuntos públicos. La política supone gestionar, gobernar, negociar. Se trata de una verdadera profesión a la que, por desgracia, muchos se apuntan sin un bagaje mínimo que les permita saber en qué aguas nadan. Se fían de asesores y expertos, pero también es necesario que tengan criterio propio para tomar las decisiones adecuadas. Al igual que para ser empleado público se exigen unos requisitos cada vez más duros porque estamos hablando de servir al interés general, para ser gestor público, político, se deberían establecer unos requisitos, si no mayores, sí al menos mínimos que habiliten a los candidatos a ocupar un sillón de mando para la profesión pública que han elegido.

    Necesitamos, en definitiva, más gestores que sepan realmente dirigir los asuntos públicos en lugar de tantos políticos. Aunque parecen lo mismo, de estos sobran muchos; aquellos escasean.

lunes, 7 de noviembre de 2016

¿Tenemos derecho a ser felices los empleados públicos?

    Según la última encuesta Gallup la infelicidad en el trabajo nos cuesta 70.000 millones de euros al año, la mitad de los trabajadores no es feliz en su puesto de trabajo y solo alcanza tal consideración un 30% de ellos.
    No cabe duda que sentirse feliz en el trabajo, siendo una actividad que ocupa gran parte de nuestras vidas, se ha convertido en algo esencial a la hora de plantear planes estratégicos de recursos humanos y se está teniendo muy en cuenta en la empresa privada. Según el reportaje "Hacer feliz al trabajador, la competencia de los directivos del siglo XXI", publicada en el suplemento "Tu economía" del diario La Razón del domingo, 5 de noviembre de 2016, los trabajadores cada vez valoran más las "políticas de felicidad" de sus empresas, cuestión en la que deben involucrarse los directivos, pues lograr trabajadores felices aumenta la productividad un 20%, mientras que la infelicidad la reduce en esa misma proporción.
  
 
    
Por tal motivo Juan Carlos Maestro, experto en la materia, habla de "felicacia" que es la fusión entre felicidad y eficacia. No olvidemos que la felicidad lleva a la motivación y esta a una mayor productividad y, por tanto, existe una relación directa entre ambos conceptos. Por el contrario, y parafraseando las enseñanzas del Maestro Joda, la infelicidad lleva a la desmotivación (o viceversa), lo que lleva al absentismo físico o mental, lo cual desemboca en el "lado oscuro" del trabajo.

    Pues bien, traslademos esta cuestión al ámbito público y retomemos la pregunta que hago en el título de esta entrada. Considerando que los empleados públicos trabajamos para los ciudadanos, que lo hacemos en las Administraciones y, precisamente por eso, están tradicionalmente mal vistos ciertos beneficios sociales de los que, por contra, disponen las empresas para mejorar la motivación de sus empleados, y teniendo presente que cualquier gasto en materia de personal debe ser aplicado con mucho cuidado al tratarse de dinero público, ¿es posible lograr la felicidad en el trabajo de los servidores públicos? o dicho en otras palabras, ¿se puede pedir que nos motiven convenientemente y nos hagan sentir de verdad parte de nuestras organizaciones?

    Quizás la pregunta tenga algo de trampa porque doy por hecho con los antecedentes mencionados que hacer felices a los trabajadores públicos cuesta dinero. Es cierto que poner en marcha cualquier política de personal tiene un coste y que no estamos para tirar cohetes. También es cierto que todo lo que sea motivar, incentivar, crear cultura administrativa "no se lleva" y nuestros gestores públicos no se han preocupado por fomentarlo porque, en parte, no da, no tiene reflejo directo en los ciudadanos (craso error).
   Hace falta contar con buenos políticos, directivos públicos y mejores políticas de personal, que no es poco, pero no es menos cierto que con imaginación, innovando y sabiendo lo que realmente nos hace felices en el puesto de trabajo se pueden lograr impresionantes resultados con poca inversión. Recordemos que el salario no es el único incentivo, que existen otros muchos potenciadores de la felicidad y la motivación (el denominado salario emocional) que pueden ayudar, y mucho, en ese cometido.

    En fin, no debemos confundir la seriedad de nuestro trabajo al servicio del interés general, bajo unas premisas y reglas legales bien definidas que se centran en la salvaguarda de los derechos de los ciudadanos, con el hecho de que la eficacia y eficiencia en el logro de resultados que el ordenamiento nos exige se consigue aplicando exactamente las mismas reglas técnicas y psicológicas que funcionan en el entorno privado, pues en todo caso, independientemente del trabajo que desarrollemos somos personas y nos guiamos por los mismos impulsos y necesidades.

   Que tengamos unos fines tan "elevados" no impide que, como personas, queramos sentirnos felices en nuestros trabajos para dar lo mejor de nosotros mismos, que nos motiven y nos ayuden a sentirnos parte esencial de nuestras organizaciones; que se cree, en suma, el necesario clima laboral para conseguir el fin esencial y finalístico de nuestras Administraciones, que no es otro que al bienestar de los ciudadanos. Y al fin y al cabo, nosotros también somos ciudadanos...