jueves, 10 de noviembre de 2016

Aprendamos a captar el talento en la Administración

Las diferencias entre la empresa privada y la Administración pública siguen siendo abismales en muchos aspectos, y en materia de captación y retención del talento no es menor. Los sistemas de acceso al empleo público continúan estando encastrados en unos corsés muy ceñidos con la intención de proteger los principios de legalidad e imparcialidad, pero que tal vez  se superponen de manera negativa a los no menos importantes de mérito y capacidad, o al de “Adecuación entre el contenido de los procesos selectivos y las funciones o tareas a desarrollar” (art. 55 del Estatuto Básico del Empleado público –EBEP-), que exige buscar al candidato más adecuado para el puesto de que se trate.


Precisamente, mérito y capacidad es lo que nuestras Administraciones todavía no han aprendido a valorar ni, por tanto, a buscar de manera adecuada y con ahínco. Me explico. Los sistemas de reclutamiento y selección, por oposición en la mayoría de las ocasiones como medio general de acceso, están todavía sometidos a unos clichés burocráticos que obligan a tener en cuenta casi en exclusiva los conocimientos netamente memorísticos. Sobre todo los exámenes tipo test, recurrentes por su facilidad de corrección en las pruebas para los grupos de administrativo e inferiores, y donde se presentan gran cantidad de candidatos, no demuestran más que una gran capacidad de retención de los temarios, algunas veces incluso no adecuados al puesto a cubrir.
Las pruebas de mecanografía sobre máquina de escribir que aún hoy permanecen en algunos sitios tampoco demuestran prácticamente nada por cuanto no es igual teclear texto en una de ellas que realizar eso y muchas más cosas (abrir, guardar, copiar, pegar… archivos) en un ordenador, si bien puedo atestiguar que todavía veo el uso de aquellas en algunos centros públicos.
Las pruebas de desarrollo de temas demuestran también únicamente (casi siempre) la capacidad de memorización de los temarios, así como de síntesis, pero poco más.

Si nos vamos a los sistemas que incluyen el concurso (concurso stricto sensu en la provisión de puestos de trabajo, o el concurso-oposición), se acercan algo más –cuando se utilizan bien- a lo que la Administración realmente necesita al tener en cuenta dos aspectos más que los simples conocimientos: la experiencia y la formación. La experiencia es un aspecto muy valorado en el Civil Service británico y debería tenerse también en cuenta en España si queremos captar talento, que debería venir primero del exterior o de otras Administraciones y luego mantenerse y actualizarse en la propia.

Un pequeño paso en la aproximación a la captación del talento en nuestras Administraciones sería la entrevista personal, que bien preparada y realizada por los profesionales adecuados, como los psicólogos, nos daría idea de dónde hallar ese ansiado talento. Desgraciadamente se critica a las entrevistas que chocan con el principio de imparcialidad al conocerse la identidad del aspirante y son subjetivas, suponiendo un problema mayor en la Administración local, y más aún en los pequeños municipios, donde todo el mundo se suele conocer.
El hecho de que el EBEP librara a los órganos de selección de los casi siempre incómodos miembros de designación política (cargos públicos y personal eventual o de confianza) ha supuesto un respiro a la hora de conseguir mayor imparcialidad, pero puedo decir que en algunos procesos, ante todo en esos casos de pequeños municipios como digo, todavía pesa el hecho de conocer al aspirante, lo que puede jugar tanto a su favor como en su contra, pero siempre en detrimento de los principios ya mencionados.
No obstante, si se trata de captar el talento y conocer las capacidades reales de quienes se postulan a formar parte de la Administración (muchas veces de por vida) la entrevista arrojará muchísima luz y evitará encontrarnos con empleados tóxicos, grandes memoristas pero zoquetes prácticos, personas nada empáticas, sociópatas y en general, gente que no se adecua a las exigencias que ahora busca la Administración. Si tenemos en cuenta que el EBEP ha supuesto un revulsivo para disponer de las personas más capacitadas y que aspira a lograr la calidad total en sus estructuras, no cabe duda que los procesos selectivos han de cambiar y evaluar las competencias personales, que actualmente están tan en boga y son objeto de la evaluación del desempeño junto con los resultados.

Los períodos de formación o de prácticas de los aspirantes preseleccionados para determinadas plazas (jueces, policías…) pueden ayudar también en esa búsqueda del candidato perfecto, pero deberían mejorarse, ampliarse a otros sectores y procurar sacarles mayor partido. 

Es interesante mencionar las dos grandes diferencias entre el entorno privado y el público. Por una parte el primero se rige por las leyes del mercado y la competencia, por lo que si una empresa quiere sobrevivir en un mundo cada vez más complicado debe buscar y mantener a los mejores. La Administración no tiene apenas competencia y cuando ésta se da es porque se la hace a los demás tirando de recursos públicos y habitualmente sin medir costes, con lo que le da igual ganar que perder dinero, o hacerlo mejor que la iniciativa privada. Ello le ha llevado a no tener en cuenta la eficacia, eficiencia ni, por supuesto, valorar el talento. Pero no debe entenderse esto tan sólo aplicable a casos de concurrencia sino en general, tradicionalmente no se ha tenido en cuenta las capacidades del motor de la Administración: su personal.

La otra gran diferencia, relacionada con la anterior, estriba en que los responsables de esa empresa que es la Administración son en muchos casos políticos sin la suficiente formación, más preocupados por mantener sus cuotas de poder que por resolver con las meritadas eficacia y eficiencia los problemas de los ciudadanos. Muchos directivos públicos son también políticos o de designación política, y lo que podría subsanar en parte esa falta de capacitación se pierde asimismo al ser elegidos por criterios poco objetivos.

Si no hay talento entre quienes gestionan y dirigen, entre quienes han de liderar los cambios, no puede destacar el talento entre los que están bajo sus órdenes, y cuando aquel se da suele quedar obstaculizado por los impedimentos y cortapisas de quien tiene autoridad.
En la empresa privada se busca el talento desde abajo hasta la cúspide, pues de ello depende la supervivencia de aquella. Y sobre todo los directivos deben tenerlo, entre otras cualidades, para asegurarla. Las Administraciones tienen asegurada su existencia y por tanto este aspecto no preocupa demasiado, y mientras los cargos públicos tengan como objetivo prioritario captar votos, simpatías y asimilados para continuar en sus cargos, sin prestar la adecuada atención a mejorar la gestión de personal en sus ámbitos, la situación no se arreglará.

Tengo una máxima que creo que refleja esta realidad en nuestra Administración:
Quienes tienen los conocimientos no mandan y quienes mandan no tienen los conocimientos. O dicho de otra forma: quienes saben no mandan y quienes mandan no saben.
Si bien esto no puede considerarse una verdad irrefutable pues siempre hay excepciones, es la tónica en la Administración pública española.

Para concluir este breve comentario, insisto en la necesidad de tomar en serio la necesidad de buscar el talento y retenerlo, lo que debe hacerse -como digo- desde el mismo momento del reclutamiento y la selección. La Administración ha de cambiar; lo está haciendo pero muy poco a poco. Se están dando pasos en materia de mejora de la calidad, evaluación del desempeño, gobernanza, administración inteligente, etc., pero aún queda un gran camino en materia de gestión de personas, de lo que mueve realmente aquella. Se debe fomentar más el trabajo en equipo, el liderazgo,  mejorar la motivación, gestionar el conocimiento y el reconocimiento y, en suma, todo aquello que ya hace el sector privado y que le convierte en competitivo.

Aprendamos lo mejor de la empresa para hacer una mejor Administración.

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