martes, 22 de noviembre de 2016

Cartas de Servicios: un medio sencillo de implantar la evaluación del desempeño

    Las cartas de servicios se han convertido en los últimos años en un medio casi imprescindible en manos de las Administraciones públicas para aunar al mismo tiempo el compromiso de cumplimiento adecuado de los fines que tienen encomendados y la necesaria comunicación pública de los mismos. Se trata de unificar en un solo documento (y bajo la política pública y programación que ello lleva aparejado) calidad, mejora continua, marketing, compromiso público, etc. Pero sobre todo sirve para crear cultura administrativa y alineamiento de los empleados públicos, pues las cartas de servicios implican un compromiso concreto por parte de estos hacia la consecución de los fines que se prometen con ellas.

    En tal sentido, no cabe ninguna duda de que los ciudadanos reclaman cada vez más y mejores servicios y las Administraciones públicas deben lograrlos de manera eficaz y eficiente, además de saberlo comunicar. Por tanto, como digo, la cuestión se resume en alcanzar la calidad total aplicando mayor transparencia por parte de nuestras organizaciones públicas y en ello se han de centrar los esfuerzos de estudiosos, expertos, gestores, directivos y empleados públicos. 

    Las cartas de servicios suponen verdaderos catálogos de los servicios que se ponen a disposición de los ciudadanos, pero agregando compromisos ciertos que deben asumir las Administraciones. Compromisos que se traducen en objetivos concretos, medibles, alcanzables y que se puedan evaluar, pues uno de los elementos más destacados de las cartas es que implican directamente a los empleados públicos, pues suponen también verdaderos compromisos profesionales de resultados o comportamientos. Esto conlleva que las Administraciones que quieran establecerlas deben contar con su capital humano, planificar perfectamente los servicios que van a ofrecer mediante las cartas, teniendo en cuenta los medios humanos disponibles (ademas de los económicos y técnicos).
  
    No se puede pretender planificar un nuevo servicio o dotar a uno existente de una carta de servicios y unos compromisos determinados frente a los ciudadanos si no se cuenta al mismo tiempo con todos los implicados, pues aquellas implican la participación activa de los miembros del servicio afectado. Debemos recordar que las cartas no son solo una relación de las cosas que hace determinada Administración o Departamento, sino que deben incluir objetivos concretos de resultado (p. ej. trasladar las solicitudes en el plazo de 24 horas, contestar el teléfono en menos de 7 tonos, limpiar las calles cada día, resolver tal solicitud en menos de 15 días...). 
   Es decir, se establecen objetivos claros que obligan a los empleados públicos al mismo tiempo que deben tender a mejorar lo que ya se hace y, sobre todo, no replicar obligaciones legales (como he visto en alguna carta), sino tratar de reducir plazos, aumentar resultados, etc.. Por tanto, la planificación de las cartas de servicios deberían saber qué se hace ya, con qué medios se cuenta, qué se quiere lograr y cómo se puede mejorar lo que ya se hace.
   Y aquí entra la evaluación del desempeño, campo abonado para la aplicación exitosa de aquellas, pues si se trata de ofrecer determinados resultados es obvio pensar que habrá que ir midiendo el cumplimiento de los mismos para mejorar, tanto en términos de resultados objetivos y más generales, como de desempeño personal de los implicados.
    
    En fin, las cartas de servicios son un modo relativamente sencillo de aplicar la evaluación del desempeño a la vez que se conecta más y mejor con los ciudadanos, dejando claro lo que hace la Administración, aplicando la transparencia y, obviamente, los procesos de mejora continua. Obviamente, hay que reconocer que existen programas con cartas de servicios que no aplican la evaluación del desempeño profesional en la medición de sus resultados pues solo miden los objetivos de carácter general (p. ej. cuántos metros de calle se han barrido) pero sin entrar a evaluar exactamente la implicación subjetiva de los empleados públicos, por lo que se quedan a medio camino en lo que debe ser un proceso de mejora completo y en el que participen los empleados. Se mide lo general y evidente. Se suele decir "este mes hemos prestado X servicios de ayuda a domicilio" pero no se valora cómo se hace, si se puede hacer más o mejor, ni se evalúa a quien lo ejecuta, con lo que se pierde una información valiosísima y esencial para alcanzar la calidad total.

  En definitiva, todo lo que trata de ser la Administración del futuro constituye un entramado de técnicas, métodos y herramientas que funcionan unidas hacia unos objetivos comunes, casi de manera inseparable si se quiere lograr el éxito, la meritada calidad total y optimizar los procesos y las políticas públicas. Se debe aprender a utilizar todos esos medios nuevos, pues novedoso también es el tiempo en que la Administración se halla inmersa y no puede dejar pasar la ocasión para ponerse a la altura de lo que se espera de ella ni de su empleo público.



   

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