viernes, 14 de julio de 2017

¿Es mejor disparar o dejarse matar? El dilema de la policía

  Con este mismo título el diario El Mundo publica un reportaje con entrevistas a distintos miembros de las Fuerzas de Seguridad, en el que se pone de manifiesto el gran dilema moral y legal al que se enfrentan a la hora de cumplir sus funciones cuando se enfrentan, en particular, a criminales armados (a los malos, en su argot). Recomiendo encarecidamente su lectura porque refleja las dificultades con las que deben lidiar día a día para mantener las calles limpias de delincuentes.

    El punto de partida del reportaje es el concepto de proporcionalidad en el uso de la fuerza, pues frente al arma de fuego de los agentes muchos delincuentes, que se saben todas las  argucias legales, utilizan cuchillos, machetes, palos, cristales, vehículos, etc. para atacarles. La cuestión que se plantea, por tanto, es definir claramente hasta qué punto pueden los Policías y Guardias Civiles utilizar sus armas de fuego cuando el criminal utiliza un arma no de fuego pero también potencialmente peligrosa. El criterio general que les enseñan en las Academias es no utilizar el arma por los problemas que les puede acarrear penal y administrativa, o incluso a efectos de ascensos. Pero al mismo tiempo, en una situación de amenaza, ellos mismos pueden resultar heridos, mutilados o  peor aún, muertos.

   
Ha de partirse del texto del artículo 20.4 del Código Penal, sobre la exención de responsabilidad penal en el uso de la fuerza: 

"El que obre en defensa de la persona o derechos propios o ajenos, siempre que concurran los requisitos siguientes:
Primero. Agresión ilegítima. En caso de defensa de los bienes se reputará agresión ilegítima el ataque a los mismos que constituya delito y los ponga en grave peligro de deterioro o pérdida inminentes. En caso de defensa de la morada o sus dependencias, se reputará agresión ilegítima la entrada indebida en aquélla o éstas.
Segundo. Necesidad racional del medio empleado para impedirla o repelerla.
Tercero. Falta de provocación suficiente por parte del defensor"

El apartado segundo constituye el núcleo de la cuestión al tratarse de un concepto jurídico indeterminado que ha requerido de interpretación doctrinal y jurisprudencial para entender el alcance de la proporcionalidad en el uso de un arma de fuego.
Lamentablemente, a mi parecer, y con un criterio que ha valorado más el garantismo del delincuente que la seguridad del ciudadano, se ha ido restringiendo el concepto hasta el punto de que los propios agentes reciben instrucciones desde su formación y por parte de sus superiores para que no saquen el arma casi en ninguna circunstancia. Esto nos lleva al grave problema de seguridad que estamos sufriendo, pues los criminales lo saben y han perdido el miedo a la policía, se les enfrentan, les amenazan impunemente, e incluso les atacan sin pudor.
La situación es muy grave, pues nuestra policía no puede defendernos, no tiene el amparo legal (entendido en términos amplios) para realizar su labor con seguridad. Quien debe protegernos no está protegido por la propia Justicia. No es de extrañar que los ciudadanos tengan la idea generalizada de que la Ley ampara a los delincuentes (y no me refiero solamente al hecho de que estos entren por una puerta y salgan por otra).
En una sociedad cada vez más violenta, donde las bandas y organizaciones criminales se han globalizado y son cada vez más peligrosas, el Estado de Derecho no puede permitirse el lujo de restringir hasta tal punto las "armas legales" con las que dota a sus Fuerzas de Seguridad que las ate de pies y manos para actuar contra los delincuentes, que no tienen límites para actuar.
El reportaje incide en esta idea al mencionar la "doble moral" de los malos, pues actúan al margen de la ley pero luego la explotan para salir impunes de sus actos, que pueden incluir dejar a un Policía minusválido o muerto.
A dónde vamos a llegar cuando he visto vídeos en Internet de un delincuente amenazando a la Guardia Civil y corriendo detrás de ellos. Sí, detrás. Repito que se ha perdido el respeto y la autoridad que debe emanar de quienes se juegan la vida por nosotros.
El legislador debería resolver estas cuestiones, que son, entre otras muchas, las que de verdad preocupan al ciudadano, estableciendo criterios y cambios legislativos en este sentido; armas legales -como digo- para defender a nuestros defensores. La Fiscalía se debería implicar también en aportar una mayor seguridad a las fuerzas de "seguridad" adecuando sus criterios antes los Tribunales.
Se puede aducir que el concepto de proporcionalidad que actualmente se maneja trata de evitar abusos en el uso de la fuerza. De acuerdo, los abusos se pueden dar y hay que evitarlos, pero caso a caso. Lo que no puede hacerse es querer evitarlos generalizando, bajando hasta tal punto el listón del uso de la fuerza que se desproteja a los Policías y Guardias Civiles de tal modo que el abuso (doblemente) se produce desde el lado del criminal y de manera impune.
Este problema se conoce desde hace mucho tiempo, pero como otros relativos a la seguridad ciudadana, los políticos parecen no darle la importancia que tiene. Por fin un reportaje aborda la cuestión. Esperemos que no quede en una mera noticia.

jueves, 6 de julio de 2017

Los Ayuntamientos como ETT's: una anomalía sin control

    El subtítulo de esta entrada bien podría ser "contratos por votos", pues a eso precisamente me quiero referir. No son pocos los Ayuntamientos que destinan grandes cantidades de recursos económicos -sobre todo a través de subvenciones de otras Administraciones- para crear bolsas de trabajo, planes de empleo o programas con denominaciones variopintas y con la supuesta intención de cubrir determinadas demandas o llevar a cabo ciertos proyectos, pero que en no pocas ocasiones suponen, por su configuración, aplicación, destinatarios o gestión, un mecanismo de algunos Alcaldes para lograr votos.
   
  Parece mentira que a estas alturas de la película, cuando parecían superados los tiempos del denominado caciquismo y de aquella vergonzosa compra de votos, cuando el ordenamiento trata de favorecer una Administración transparente, seria, eficaz y eficiente, y desde el ámbito profesional se está trabajando con ahínco en lograr su mejora (la denominada buena  Administración) todavía se den estas prácticas que utilizan el dinero y los recursos públicos para intereses totalmente ilegítimos y desviados de su función principal.

   Una cosa es que estas Administraciones lleven a cabo proyectos para conservar y mejorar el espacio público (zonas verdes, aceras, limpieza viaria...), para lo que se puede acudir a diversos mecanismos como los antes mencionados y entraría dentro de sus competencias, y otra bien distinta es subvertir su finalidad y utilizar esos mismos medios con una muy distinta, desviada de su objetivo legítimo.

   El problema es mucho más profundo que la mera creación de esas bolsas, planes y programas diversos. El problema es que no existe una verdadera intención de invertir el erario público en resultados palpables y que queden en beneficio de los ciudadanos sino que se malgasta. No hay una planificación seria en la visión y misión de esas Administraciones, no se aplica la eficacia y la eficiencia; no se busca captar el talento ni a los mejores, y no se gestionan bien esos programas. 
La raíz subyace en la inmensa brecha aún existente entre políticos y ciudadanos; aquellos no terminan de entender su función en el engranaje de la Administración, no captan el espíritu de la gestión pública y del servicio al ciudadano, sintiéndose libres, en ocasiones, para mirar más hacia la mera política que a la citada gestión de lo público.

  Bajo la excusa de "sacar del paro" a personas en riesgos diversos, más desfavorecidas, las Administraciones locales se están convirtiendo en ETT, en empresas de trabajo temporal, e incluso algunas de ellas hacen gala de ello. El espíritu y el texto del EBEP y del resto del ordenamiento quedan en agua de borrajas, sin hablar de los métodos de gestión de esas bolsas, en ocasiones saltándose los turnos en función de a quién le toca, etc. Descontrol en espíritu de estos mecanismos, descontrol en el gasto, descontrol en la eficacia. 

   ¿Debe la Administración contratar a los mejores, como exige el EBEP, o se puede exceptuar este requisito para ayudar a quienes menos oportunidades de encontrar trabajo tienen? No critico la buena fe que pueda subyacer en esas políticas de ayudar a los más desfavorecidos -cuando haya buena intención de por medio- aunque también es cierto que las Entidades Locales no están para esto, su misión no es contratar. Sí podría serlo mediar entre empresas y trabajadores para que encuentren un trabajo, o crear y coordinar programas de formación para el empleo. Lo que indudablemente se encuentra fuera de toda ética y del ordenamiento es crear estas ETT´s con dinero público con el fin de captar votos.

   El problema último, que aqueja a nuestras Administraciones en esta y otras áreas, es la falta de controles por parte de las Comunidades autónomas y el Estado sobre el funcionamiento de las Entidades Locales, que campan a sus anchas. Esta es la asignatura pendiente, controlar, verificar, evaluar el funcionamiento de la Administración en su conjunto, de todas ellas, pues seguimos creando normas que no se cumplen, y así nos va.

viernes, 23 de junio de 2017

Anulada la "licencia única" para la unidad de mercado

   En una reciente Sentencia el Tribunal Constitucional ha declarado inconstitucional los artículos 19 y 20 de la Ley 20/2013, de 9 de diciembre, de garantía de la unidad de mercado. Dichos artículos establecían la extensión a todo el territorio nacional de los efectos de la licencia o autorización de actividad que obtuviera una empresa en cualquier parte de España (noticia en Expansión aquí - noticia en El Español aquí).

    La Generalidad de Cataluña presentó el recurso ante el TC y ahora este declara por unanimidad que no pueden darse tales tipos de autorizaciones porque "prescinden del requisito previo de equivalencia de las normativas aplicables en las distintas comunidades autónomas para la producción o comercialización del mismo bien o servicio, privando, de esta forma, de eficacia a la normativa aprobada en los territorios de destino basándose en sus propias competencias".

   
El objeto de la norma era lograr mejorar la competitividad y productividad de nuestras empresas eliminando trabas burocráticas; una lacra, ciertamente, tal y como está configurado nuestro modelo autonómico de competencias.
   
    Considero ese objetivo imprescindible para mantener nuestro tejido económico a la altura de los desafíos de la globalización y la feroz competencia, así como para favorecer esl establecimiento de empresas extranjeras en España, que creen empleo y riqueza. Pero por contra, el legislador se ha topado con un modelo de Estado que tal y como están las cosas no permite tales innovaciones, al menos no de la forma en que se planteó. La idea es buena e incluso imprescindible, pero no en la forma en que se ha hecho.

    Por contra, el TC, consciente de la idea y la necesidad que subyace en los artículos que anula, propone un medio más adecuado para solventar la situación, a través de los títulos competenciales que le otorga al legislador la propia Carta Magna. En tal sentido se indica que se podría regular la licencia única una vez que "el Estado apruebe estándares mínimos comunes a través de los títulos competenciales horizontales que le proporcionan los artículo 149.1 y 13 de la Constitución".

   Esa debería ser, quizás, la solución al desmán de las aproximadamente 17 legislaciones con que nos podemos encontrar para poner en marcha y sacar adelante proyectos empresariales. Lamentablemente, los reinos de taifas en que se ha convertido España y la actual situación política no permitirán llegar a acuerdos fáciles o simplemente a acuerdos, con lo que la esperada mejora de la competitividad y la limitación de la burocracia, al menos en este ámbito, seguirá siendo una utopía difícil de hacer realidad.

miércoles, 21 de junio de 2017

La adaptabilidad de la Administración depende de la de sus empleados

    Se viene hablando desde hace décadas de los problemas que arrastra la Administración Pública para seguir los pasos de la sociedad, para ser más proactiva que reactiva y, en definitiva, para adaptarse a las necesidades de los ciudadanos a la velocidad que exige nuestro mundo. Esta dificultad suele ser un límite casi infranqueable, un muro que cuesta mucho derribar para conseguir una Administración a la altura de aquellas necesidades y que podamos considerarla realmente situada en el siglo XXI.

   
   Realmente se ha avanzado mucho en ese camino pero aún queda mucho por hacer. Hablamos de la flexibilidad o capacidad de adaptación que deben tener nuestras Administraciones Públicas para hacer frente a los desafíos de nuestro tiempo, aplicando la tecnología, los últimos avances en gestión de personas, de procesos, etc. pero aún no se presta la necesaria atención a un elemento que quizás defina el núcleo del verdadero problema de aquellas para estas a la altura de las circunstancias: las personas.

En efecto, hemos indicado en otras entradas de este blog que las personas que forman parte de las Administraciones Públicas, desde los propios empleados hasta los gestores y cargos públicos, son los verdaderos artífices de cuanto la Administración española es. Sin el capital humano, su talento, iniciativa y ganas de hacer poco se puede hacer. Desde este punto de vista queda claro que la adaptabilidad de la Administración depende de la capacidad de adaptación de las personas, en una relación directamente proporcional que supone que aquella debe invertir en ese talento, en sus "recursos humanos", a la vez que los cargos y gestores públicos  deben  ser capaces de adaptarse a los cambios, de conocer lo que los ciudadanos demandan, y estar dispuestos a modificar los modos de actuación de unas organizaciones públicas en muchas ocasiones anquilosadas en procesos anticuados y con grandes reticencias a modificar esos modos de actuación.

    Ha de contarse más con los empleados y explotar al máximo sus capacidades, y no solo dejar que cumplan las estrictas funciones y tareas de sus puestos. Ha de fomentarse la iniciativa, la innovación y las propuestas de mejora, pues son ellos quienes mejor conocen las necesidades de los ciudadanos. Este es el gran problema de la Administración, que como organismo no sabe adaptarse porque no es capaz de contar con sus piezas más valiosas, su personal, y no sabe escuchar a sus "clientes".

    Quizás en la base de este problema se encuentre la idea arraigada en los responsables públicos de que la Administración no es una empresa en el sentido de que no tiene el peligro de desaparecer, que no tiene una competencia que le haga sombra y que la ponga en peligro; se tiene la idea preconcebida de que la Administración siempre va a estar ahí a pesar de sus problemas para ofrecer servicios. En parte es cierto pero este es un error de concepto, las Administraciones públicas tienen como cometido resolver los problemas de los ciudadanos de forma eficaz, eficiente, a la vez que deben crear entornos de convivencia adecuados. Al mismo tiempo se encuentran bajo la lupa de la crítica de la sociedad.

   Precisamente esta sería una buena forma de presionar más a los responsables públicos para que traten de mejorar la actuación administrativa, para que se adapte mejor y más rápidamente a los cambios, que se fomenten más los listados o "rankings" de mejores y peores Administraciones, que se promuevan más los premios a la innovación y adaptación de estas. En definitiva, que se puntúe a los gestores públicos y sus organizaciones por cómo lo están haciendo y cómo se adaptan a los cambios.
Esto quizás tendría un mayor efecto en la Administración local por ser la más cercana al ciudadano y poder modificar el entorno en el que vive, por ser la que mejor puede adecuar y dar respuesta a las demandas de servicios públicos más directamente utilizables por aquel (limpieza viaria, zonas verdes, oferta cultural y de ocio...). Pero no cabe duda de que, con las debidas adaptaciones, es extrapolable al resto de Administraciones, pues todas ellas, de una u otra forma, ofrecen servicios necesarios y debe saber adaptarse a las necesidades de la sociedad. 

  Finalmente, no olvidemos que esa flexibilidad lleva indudablemente al ahorro de costes, a que las Administraciones sean más eficientes, ahorren molestias a los ciudadanos y presten mejores servicios, con lo que tanto la obligada adaptabilidad administrativa como el incuestionable escrutinio público de su actuación son predicables de todas ellas.

jueves, 19 de enero de 2017

"Nunca/siempre se ha hecho así": obstáculo a vencer para poder innovar

    Me ha llamado la atención la expresión "necrofilia administrativa" utilizada por Mª Concepción Campos Acuña en su diagrama de 12 pasos para lograr la Administración electrónica, publicado en la revista El Consultor de los Ayuntamientos nº 24 (de 30-12-2016. pág. 2756).
    Bajo esa lacónica pero llamativa sentencia refleja la necesidad de vencer la tradicional, y casi diría que oscura, tendencia de muchos empleados y gestores públicos a escudarse en la fuerza de la costumbre, en lo que viene siendo habitual en la Administración por llevarse realizando durante años, para no avanzar en el camino de la innovación y la mejora continua.

   
Cierto es que somos animales de costumbre, e incluso que muchos empleados públicos deberían definirse como "de mente cuadriculada", pero esto no es más que una característica interna de algunas personas que debemos aprender a superar. También es verdad que no nos gusta salir de nuestra zona de confort y nos cuesta aceptar cualquier innovación. Por eso es necesario que los más "aguerridos" empleados públicos tomen la iniciativa y lideren esa necesaria marcha hacia la mejora de procesos y cambio de cultura administrativa que supone modificar lo que se hace con el fin de innovar, de avanzar. Deben animar al resto de la organización y a sus responsables y convencerles de que es posible cambiar las cosas si queremos dar un servicio de calidad al ciudadano.

    Si algo nunca/siempre se ha hecho así es hora de plantearse si no sería necesario cambiar esa situación, optimizarla, porque dada la rapidez con que avanza la sociedad y los cambios a los que las Administraciones Públicas han de enfrentarse lo más seguro es que ese proceso, esos trámites, hayan quedado anticuados. No voy a negar que la gran mayoría de las veces los innovadores, quienes tenemos inquietudes y nos sentimos curiosos y hasta rebeldes con el único propósito de mejorar las cosas, tratamos de bucear en el mar muerto (iba a decir clamar en el desierto, pero esto siempre se ha dicho).

    Como suelo repetir, la perfección absoluta no existe, por eso está la mejora continua.  Esta es la razón por la que debemos ser inconformistas y no dormirnos bajo una autocomplaciente sensación de que tenemos los mejores procesos y sistemas, por muy nuevos que parezcan. Hay que evaluarlos constantemente y pensar una y otra vez en el modo de mejorarlos, de adaptarlos a las necesidades del ciudadano, de nuestras organizaciones y a las posibilidades que nos permite la técnica. 

   
En este sentido casi diría que debemos pensar bajo la premisa de hacer que los procesos nos permitan trabajar lo menos posible. La tecnología aporta grandes oportunidades a nuestro desempeño y seguro que habrá alguna tarea innecesaria, alguna forma de aplicar las TIC para mejorarla, etc. Yo lo he puesto en práctica y la satisfacción por lograr mejores resultados con menos esfuerzo (eficiencia, amigos) es inmensa.

     La idea, por tanto, es pensar que en un mundo cambiante y que obliga a la Administración y a los empleados públicos a avanzar tan deprisa, la expresión nunca/siempre se ha hecho así  ha perdido la poca justificación que alguna vez haya podido tener.

miércoles, 18 de enero de 2017

El talento rebelde en la Administración: seamos curiosos.

    Leía un estudio publicado por Francesca Gino en la revista Harvard Business Review sobre el "talento rebelde" y la idea de permitir a los empleados más libertad, y de alguna manera "rebelarse" para lograr la mejora de las organizaciones. En dicho trabajo subyace un concepto desconocido para la mayoría pero esencial para que el talento pueda desarrollarse de manera óptima: la curiosidad, y que se explica en el artículo de Gino titulado "El rasgo más importante del talento rebelde: la curiosidad" (The most important trait for rebel talent: curiosity), publicado en la citada revista el 25 de octubre de 2016.

   
Tanto el EBEP en materia de personal, como la innovación generalizada que demandan nuestras Administraciones Públicas reclaman talento, poner a los empleados públicos en cabeza de los cambios que se necesitan si queremos de veras que aquellas se acerquen al ciudadano, sean eficaces y eficientes, y rompan muchos anticuados moldes aún existentes.
    Por fin el Estatuto del Empleado Público ha reconocido la necesidad de contar con el factor humano, yendo más allá de ese simple "reconocimiento", pues ha puesto a disposición de las Administraciones mecanismos para evaluarlo y conectarle unas consecuencias a través de incentivos.

    Todo esto está muy bien pero el talento no aparece de la noche a la mañana, hay que saber encontrarlo, fomentarlo y dejarlo fluir hacia la solución de problemas, la mejora de procesos, etc. Ese talento es fruto de un elemento desconocido para nuestras Administraciones y los gestores de recursos humanos, y que ni siquiera se potencia: la curiosidad. ¿Quién ha oído decir que a los empleados públicos (y casi diría que a los privados) se les permita ser curiosos, experimentar, romper moldes? Muy pocas veces. Solo las organizaciones más punteras en materia de gestión de personas se han aventurado a empoderar al empleado y dejarle desarrollar su imaginación y curiosidad.

    Si en la Administración tradicionalmente no se ha tenido en cuenta el talento y se ha asentado la idea de que trabajar es cumplir la jornada, las normas, cobrar a final de mes y que no se cuente con el empleado, muy difícil será considerar ahora ese nuevo concepto, rompedor y que tan poco tiene que ver con algo ancestral y formalizado como el servicio público llamado curiosidad.

    Francesca Gino destaca que las organizaciones se basan, a la hora de captar a los empleados, en las competencias, la orientación a resultados o el liderazgo, pero pocas  veces prestan atención a esa capacidad interna de las personas de hacerse preguntas y buscar respuesta allá donde la mayoría no lo hace. Por eso considera que si se tiene en cuenta el talento debe considerarse la necesidad de permitir a los empleados ser curiosos, incluso quebrar el status quo

    Adaptado a la Administración, estoy de acuerdo con ella por la simple razón de que si se quiere avanzar no se puede hacer con los mismos modelos de actuación de hace décadas. En toda organización debe primar la flexibilidad para adaptarse al cambio y aquí es donde la curiosidad, la capacidad para preguntarse cómo se pueden mejorar las cosas, qué se puede hacer para optimizar procesos, etc, juega un papel esencial. Bien es cierto que la Administración tiene unas normas y debe cumplir unos fines y procesos que garanticen los derechos de los ciudadanos, pero también es cierto que debe aprender a adaptarse a los cambios que la sociedad está sufriendo y que dentro del cumplimiento de las normas hay margen suficiente para que la curiosidad y el talento puedan actuar. 
Aquí podríamos entrar en el viejo tema de la vinculación positiva o negativa de la Administración a la ley y la discrecionalidad pero podemos dejarlo para otra entrada.

    En fin, el éxito de la transformación de la misma yace en dejar fluir ambos conceptos, talento y curiosidad, pues no puede entenderse aquel sin esta, hacia el objetivo de conseguir una Administración adaptativa, moderna y que no deje de preguntarse por la forma de avanzar y estar en vanguardia. Conocemos muy bien la misión que como empleados públicos tenemos: servir al ciudadano. Es hora de ser curiosos y preguntarnos cómo podemos lograrlo de manera más óptima. ¿No le pica la curiosidad?

martes, 17 de enero de 2017

Aprendamos a tratar con el ciudadano. La necesaria formación en conducta profesional

    Como sabemos, una de las más importantes novedades que nos trajo el Estatuto Básico del Empleado Público fue su código ético y de conducta, que establecía al fin, de manera clara y con reconocimiento legal, los estándares de actuación de aquel. En la práctica del día a día todos sabemos lo que supone el servicio público pero se hacía necesario plasmar definitivamente por escrito el conjunto de reglas de comportamiento de quienes tenemos vocación o simplemente de quienes nos dediquemos al servicio al ciudadano.

    No solo eso, pues no podemos negar tampoco que el código ético y de conducta supone un elemento esencial para poder entender el alcance que la evaluación del desempeño tiene en un modelo de gestión de personas donde la atención al ciudadano y el trato que ha de dispensarsele resultan imprescindibles para hablar de una Administración que no solo cumple su función, sino sobre todo que lo hace con cercanía y entendiendo las necesidades de sus clientes, usuarios, pacientes, etc.
   

    Se trata de una interrelación muy estrecha, pues no puede entenderse uno sin la otra; sin un código de conducta la evaluación del desempeño se queda solo en lo que hace el empleado, en el aspecto más material, perdiendo ese componente personal, subjetivo, que aporta a su actuación la verdadera dimensión del trabajo que realiza. Es más, desde un punto de vista estricto, desempeño se refiere concretamente a esa forma de hacer que se refleja a través de unas normas de conducta, con lo que si queremos, etimológicamente la evaluación del desempeño no sería tal sin tal código.
No existe evaluación del desempeño si no hay desempeño que evaluar.

    Pero sin la evaluación ese código podría correr el peligro de quedar en una mera declaración de principios sin apenas aplicación, sin el control que permite la evaluación. Sucedería como con tantas y tantas normas y reglas que pueblan nuestro derecho administrativo, que no se aplican o se desvirtúa su significado por falta de medición.

    En fin, una vez introducida brevemente la importancia del código ético y de conducta hemos de añadir que no basta con disponer de unos principios que garanticen ese trato y que permitan completar el abanico de opciones de la evaluación; es necesario enseñar a los empleados públicos a tratar con el ciudadano, pues no es una tarea sencilla ni que se incluya en los temarios de las oposiciones habitualmente. En efecto, se trata -ciertamente- de una materia muy compleja y donde la psicología entra en juego, apareciendo infinidad de factores que hacen muy complicado entender realmente lo que mueve al ciudadano en cada caso, sus expectativas, su percepción del servicio público, lo que realmente quiere cuando llega frente a nosotros, si la pregunta que formula se ajusta realmente a lo que necesita saber, etc.
    Por eso resulta imprescindible que las Administraciones Públicas entiendan que si el EBEP nos ha dotado de ese marco de conducta y que una parte importante del trabajo de  muchos empleados públicos es atender directamente al ciudadano y hacerlo con empatía, educación y paciencia, se hace imprescindible que destinen recursos a la formación en esos aspectos, a la vez que los empleados se esfuercen en mantener un nivel de calidad de trato aislado de sus circunstancias personales. Es muy complicado, ciertamente, pero justo por eso es necesaria la formación, que desde un punto de vista técnico está destinada realmente a cambiar conductas más allá del mero aprendizaje.

    No podemos olvidar que los empleados públicos son, en cierto modo y de facto, quienes representan a la Administración ante el ciudadano cuando se dirige a ella. Son el primer contacto que tienen con la misma y por tanto, de su actuación y de cómo se sientan tratados por quienes les atienden dependerá la percepción que se lleven de su Administración. Desde esta perspectiva resulta claro que la formación en conducta profesional, atención al ciudadano, el establecimiento de protocolos de actuación en casos de conflicto, etc. resulta innegablemente necesaria y útil dentro del objetivo de alcanzar una Administración más cercana y de calidad.

martes, 10 de enero de 2017

Simplificar también es innovar

    Uno de los mayores desafíos a los que se enfrenta nuestra Administración en el día a día de su actuación, y que constituye parte del grave problema de ineficiencia y sobrecoste que sufre, es la cantidad de procesos, tareas y pasos que se dan para obtener resultados y que son, si no totalmente inútiles, sí al menos innecesarios o al menos mejorables.
   
  No solo tenemos normas particulares de procedimiento que en ocasiones están anticuadas sino que en otros muchos casos somos los propios empleados públicos quienes arrastramos formas de trabajar más propias de hace décadas que de la era de las TIC y la calidad. Todavía veo en mi Administración personal aficionado a la máquina de escribir y al que resulta muy difícil acostumbrarse a ciertos "avances". Se trata, en cierto modo, de una cuestión de mentalidad, de cambiar el "chip" hacia modos más flexibles de hacer las cosas ("Be water, my friend").

    Esa conocida resistencia al cambio es lo que limita que la Administración Pública avance más rápido. Por eso se hace necesario actuar en varios frentes. Por una parte, mejorar la normativa para permitir que los procedimientos sean más ágiles. En esto ha ayudado la reciente Ley 39/2015, del procedimiento administrativo común, como norma de carácter general, pero aún queda mucho camino en relación a la modernización de otras normas más concretas que aún prevén trámites que quizás hace años fueran necesarios pero que ahora no tienen mucho sentido. No hay más que echar un vistazo al trabajo que desarrollamos para ver algunos ejemplos y comprender que se podrían hacer mejor las cosas. Muchos de esos trámites son, obviamente, exigencia de la garantía de los ciudadanos, pero otros se han mantenido como un eco del pasado o simplemente no se han revisado y no hacen más que retrasar la resolución de los procedimientos.

    En otros casos somos los propios empleados públicos quienes complicamos los procedimientos, bien por esas rémoras del pasado, por una forma de actuar propia que no avanza con su tiempo o por un miedo desproporcionado a la responsabilidad. Somos, a veces, muy cuadriculados y eso es algo que está en nuestro ADN "funcionarial" y debemos aprender a cambiar pues el cambio es la regla de oro en la Administración que estamos viviendo actualmente. Ese cambio debe ser, precisamente, hacia modelos más fluidos y eficientes, como decía.

    Simplificar también es innovar en cierto modo. Sabemos que este término es más "disruptivo", más rompedor con lo que se tenía o lo que se hacía antes. Es como pasar del teléfono con hilos al teléfono inteligente. Pero he puesto ese título a esta entrada para hacer ver que cualquier cambio hacia mejor, por pequeño que sea, también puede suponer una innovación en las formas de actuar a más largo plazo; puede ser esa chispa que nos enseñe a ser más eficientes e innovadores en el futuro.

    No es imprescindible inventar técnicas o modos de actuar rompedores. Simplificar significa eliminar lo superfluo, lo innecesario, lo que no aporta valor al procedimiento y a los resultados del actuar público. Si nos centramos en lo importante dentro del respeto a los derechos de los ciudadanos, que es principio de actuación insoslayable, iremos por la senda de la verdadera eficiencia y la calidad, una senda que nos enseñe a ir cambiando métodos de trabajo, procesos y formas de realizar nuestras tareas... 
    Esto ya supondrá una verdadera innovación con respecto a la tónica general.