martes, 21 de noviembre de 2017

Reflexiones tras el XXII Congreso Internacional del CLAD

   Durante los días 15, 16 y 17 de noviembre tuve la oportunidad de asistir al XXII Congreso del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD), organización pública internacional cuya misión es "promover el análisis y el intercambio de experiencias y conocimientos en torno a la reforma del Estado y la modernización de la Administración Pública".
   
   
Esta edición se celebró en Madrid, y concretamente en el INAP, siendo el tema central de debate la reforma del Estado y de la Administración Pública. Quisiera dejar aquí mis impresiones y algunas de las conclusiones que pude extraer de las experiencias que se compartieron.

    Primeramente, hay que destacar la buena organización y preparación por parte del INAP y el CLAD, dada la complejidad de un Congreso de esta magnitud, con más de 150 paneles, presentaciones y ponencias, diversos pósteres y tres conferencias plenarias más el acto de clausura; todo ello a cargo de  servidores públicos y otros profesionales de toda Iberoamérica. Además, se contó con la colaboración del Iltre. Colegio de Médicos de Madrid, que cedió algunas de sus salas y que comparte con el INAP el impresionante edificio construido en 1891, que fue Facultad de Medicina de San Carlos.
  Un detalle que considero negativo es que no hubiese guardarropía, lo que hizo un tanto incómodo moverse por las instalaciones.

   Entrando en el contenido del Congreso, al ofrecerse tanta variedad de ponencias en cada horario tuve que realizar un exhaustivo estudio durante los días previos a mi asistencia para priorizar contenidos. Realmente, un evento de estas características ofrece tal variedad de ponencias y temas a tratar que resulta ciertamente abrumador elegir. Empero, como se aceptaron hasta ocho áreas temáticas o paneles generales se hacía algo más fácil, a priori, establecer un criterio.
  He de decir que mis preferencias se centraron en gestión del empleo público, captura y retención del talento, innovación, dirección pública y dirección por objetivos.

    Las conclusiones fueron bastante positivas y pude comprobar cómo muchos países de Latinoamérica se han "puesto las pilas" en esas materias, encontrándose a nuestro nivel o incluso llevándonos la delantera en algunos aspectos como evaluación del desempeño (Chile), acercamiento de la Administración a los jóvenes (Colombia o Chile, a través de programas de prácticas para recién titulados), o planificación estratégica y control de políticas públicas. Obviamente, las experiencias que se presentaron eran, ante todo, de los gobiernos centrales (aunque se presentaron algunas locales) y en este sentido la AGE está en algunos de sus Departamentos muy bien situada. Sin embargo, dado nuestro peculiar sistema territorial no podemos decir lo mismo de muchas CC.AA.
   Comparando el nivel de modernización de nuestros Ayuntamientos creo que en España solo destacan unos pocos en innovación y proyectos de mejora de la calidad y en gestión de personas, si tenemos en cuenta la cantidad de recursos con los que contamos aquí.

    Un panel especialmente interesante fue el organizado por Novagob sobre "redes de empleados públicos: la creación de ecosistemas de innovación pública y su impacto en las organizaciones". Las TIC están ofreciendo un entorno verdaderamente espectacular y propicio para la transmisión del conocimiento. Novagob se ha convertido en la red iberoamericana más importante de empleados públicos, estando convencido de que este tipo de proyectos permiten crear ecosistemas de relaciones profesionales con los que compartir experiencias, conocimientos -como digo-, tecnología, y aportando valor añadido para lograr la excelencia en nuestras Administraciones.
    De hecho, estoy estudiando las posibles aplicaciones prácticas para la Administración del sistema "blockchain" o cadena de bloques -en que se sustentan las monedas virtuales- y descubrí en los previos de la ponencia mencionada que existe un grupo dedicado a ello en Novagob ;)

    También se mencionó la lacra de la corrupción que todavía se da en algunos países iberoamericanos y el problema que ello supone para lograr Administraciones eficaces, eficientes y de calidad. Se trata, ciertamente, de una cuestión difícil de resolver pero que resulta esencial para conseguir confianza, seguridad y una distribución ética de recursos públicos.

    La conclusión general que debe extraerse de todo cuanto se compartió durante el Congreso, en lo que respecta a reforma de las Administraciones Públicas, es que debe contarse con los empleados públicos, empoderarlos para que sean partícipes de los avances que aquellas necesitan. También es necesario contar con una Dirección Pública fuerte, protegida de vaivenes políticos, que sepa liderar los cambios que deban realizarse. Y por supuesto, dotar de los recursos y el impulso político necesarios para planificar y poner en práctica las políticas públicas que permitan abordar los problemas de nuestras Administraciones, que se traducen, a la postre, en resolver los problemas de los ciudadanos.

miércoles, 11 de octubre de 2017

"Independentia interruptus" y cómo desmotivar en las organizaciones

    Los lamentables acontecimientos que estamos viviendo en España en los últimos meses y semanas por la acción de unos y la inacción de otros, cuyo colofón hasta el momento de escribir estas líneas ha sido la declaración de independencia y su suspensión ocho segundos después (lo que he denominado Independentia interruptus y que ha provocado la decepción de los secesionistas) me ha llevado, salvando las distancias, a pensar en lo que ocurre en muchas organizaciones, incluidas las Administraciones Públicas, en relación a las expectativas que se pueden generar en los empleados y que finalmente no se ven satisfechas, generando una gran desmotivación que va minando la confianza, la cultura administrativa y la productividad.
   
   El tema también me viene de perlas porque estoy finalizando un curso de 
IESE Business School sobre gestión de personas en las organizaciones privadas en el que se trata el tema y las graves consecuencias que tiene sobre el talento humano y que suele acarrear una desafección o desconexión con relación a los valores de la empresa, menor rendimiento, y en el peor de los casos la marcha de la persona a la competencia. 
 El tema suele darse fundamentalmente en los procesos de selección y contratación y a la hora de promocionar, pero también se produce cuando se inicia un nuevo proyecto, una innovación, un programa y en definitiva, cuando se genera la esperanza de mejorar algún aspecto profesional y/o personal en el entorno laboral y luego no se cumple o se hace parcialmente. En tales casos la desconfianza hacia la organización y sus mandos es clara.
   
  En el sector público también trabajamos personas (aunque algunas no lo parezcan) y somos vulnerables a los mismos o muy parecidos efectos de esa creación y destrucción de expectativas. En cuanto a la selección/contratación creo que la Administración, por su modo de captar a su personal, es algo más inmune a esta cuestión. Los procesos selectivos tratan de ser objetivos, con pruebas en su mayoría escritas, y donde se ofrece poca información sobre la propia organización, su cultura, valores, visión, etc. El funcionamiento procedimentalizado y sujeto a normas impide, en cierta medida, ofrecer y obtener una idea más amplia del entorno y condiciones de trabajo más allá del salario. Lo que se ofrece viene establecido en las normas y permite flexibilidad, y menos aún margen de negociación.

    La Administración es aún muy opaca en este sentido. Las entrevistas de trabajo se centran básicamente en preguntar al candidato pero no le aportan la información que le permita hacerse una idea más cabal del entorno al que aspira, Y por parte de estos, centran sus esfuerzos en lograr un empleo más o menos seguro sin importarles dónde se meten. Se autogeneran unas expectativas de un trabajo para toda la vida en muchos casos, pero no tienen presente que el dinero no lo es todo; el salario no es el principal motivador, ya lo sabemos; hay otros muchos aspectos como los mencionados (los motivadores internos), que si no se cuidan por la organización producirán decepción, desmotivación, lo que llevará a bajar el rendimiento y la implicación con aquella, que ofrecerá un peor servicio público.

   
En cuanto a la promoción ocurre otro tanto. Se trata de un factor de motivación muy destacado, y si el empleado cree que si con su esfuerzo y desempeño, al cabo de un tiempo va a ser promocionado pero finalmente esto no ocurre porque no se oferten plazas o por cualquier otra circunstancia, nos encontraremos con los mismos efectos adversos meritados: expectativas defraudadas y peor servicio público.
    Para terminar, quizás el caso más habitual de desmotivación por promesas o esperanzas no cumplidas sea el más cotidiano de la participación en proyectos o la futura adquisición de algún tipo de beneficio que al final no se da. 

    En todos estos casos la conclusión a la que debemos llegar es que la Administración, al igual que las organizaciones privadas, debe cuidar a sus empleados, pensar en ellos y respetarles, tenerles en cuenta y por ello ha de tener también presente sus aspiraciones y motivaciones; y sobre todo cuidar mucho la comunicación interna y cumplir lo que se promete. Para ello sería necesario disponer de una misión, visión y valores claros y públicos, unas políticas de gestión de personas y carrera creíbles y realizables, generar una cultura administrativa basada en la confianza (que hay que ganarse) o incluso unos protocolos de gestión de programas y proyectos atinentes a las personas bien estructurados que permitan su planificación, ejecución y mejora con visos de cumplimiento de objetivos

   Todo esto hará ganar respeto a la organización como tal y evitará que una mala gestión interna provoque un desastre.


miércoles, 4 de octubre de 2017

La experiencia piloto de la evaluación del desempeño en la AGE

    La evaluación del desempeño, recogida formalmente en nuestro ordenamiento de empleo público por el EBEP, si bien no se ha implantado en la gran mayoría de las Administraciones Públicas, sí al menos ha permitido poner en marcha algunas pruebas piloto (siempre recomendables al hablar de una herramienta como esta) que permitan en el futuro establecer modelos normalizados, adaptados a las necesidades particulares de cada una de ellas, conocidos y aceptados, sin los problemas que la mera implementación acarrearían.

    Una de las primeras experiencias que se llevaron a cabo en la Administración General del Estado (AGE) tras la aprobación del EBEP fue impulsada en 2009 desde la Dirección General de la Función Pública y la Dirección General de Costes de Personal y Pensiones Públicas, y a la que se han ido sumando diversas Direcciones y Subdirecciones Generales, así como unidades administrativas en todo el ámbito de la AGE, todo ello con la intención de explorar las posibilidades de la evaluación y conocer sus repercusiones, grado de aceptación y cuál sería el mejor modelo aplicable a una Administración tan grande y compleja como la del Estado, lo cual ciertamente supone un reto, sobre todo teniendo en cuenta las dificultades para evaluar las tareas tan diversas que pueden darse.

   A esto había que añadir la situación organizativa previa de la gestión del personal, pues en la AGE se da una descentralización por Ministerios, Organismos, Agencias… lo que también se puede producir en otros entornos y deberá tenerse en cuenta al suponer un límite de partida a la hora de planificar e implementar la evaluación del desempeño y sus consecuencias. En el caso concreto de la AGE se resolvió en parte a través del Registro Central de Personal (RCP) y la utilización de las TIC, y concretamente con el desarrollo del Sistema de Gestión Integrada de Personal de la Administración del Estado (SIGP)[1], una aplicación informática centralizada, que se sincroniza diariamente con el RCP.

    Por tales motivos lo primero que se planteó fue la necesidad de comenzar poco a poco, con pruebas piloto, pues dado lo complicado del intento de implantación de cualquier modelo de evaluación se hacía imprescindible no tratar de aplicarlo de manera real desde el principio sino ir explorando sus posibilidades, probandolo, obtener retroalimentación, depurando errores y mejorandolo, pues como indica GALINDO MEÑO, más allá del modelo a aplicar lo más importante es el proceso de implantación[2].
    Otra justificación para estas cautelas era el propio carácter no finalista de la evaluación. No se consideraba como un fin en sí misma sino como medio de obtención de información para el empleado y la organización, para que ambos supieran cómo lo hacían. Y menos aún se consideró desde la organización, como pensaban muchos empleados, como algo que sirviese para otorgar un complemento de desempeño, lo que a juicio del citado autor habría pervertido el sistema[3].

    Otro de los retos iniciales que debía superarse era contar con el entendimiento e impulso desde la cúspide política si se quería lograr la necesaria respuesta voluntaria y favorable del personal. En este sentido, el modelo contó desde el primer momento con ese apoyo político, lográndose un también necesario consenso con los representantes de los trabajadores y comenzándose una importante labor de formación de evaluadores y evaluados. También se vio la necesidad de contar con la participación de todos los implicados desde el principio a través de sus aportaciones y sugerencias o mediante encuestas anónimas.. Esto ha facilitado enormemente su implantación en la cultura administrativa al conectar desde el inicio el sistema con el personal y sus aportaciones[4].
 
    Una peculiaridad del modelo en la AGE es que se basa casi exclusivamente en los desempeños individuales, pues no se prevén los de carácter colectivo al considerarse que no es ese el espíritu del EBEP y los individuales son los que mejor cumplen con lo establecido en él[5].
    Hemos de decir que nos sorprende la exclusión del sistema de objetivos colectivos precisamente en una organización como la administrativa, donde el trabajo en equipo y las interdependencias y conexiones entre personas e incluso servicios, etc. es tan importante. Si bien el desempeño es un derecho individual (art. 14.b EBEP) y los efectos de la evaluación establecidos en el artículo 20 EBEP también parecen centrarse en el empleado como individuo, esto no es óbice para considerar que ese derecho individual se ejerza en equipos o en coordinación con otras personas o unidades, sobre todo cuando la normativa y la práctica administrativa están plagadas de constantes referencias a trabajos en equipo (p. ej. servicios de emergencia, Guardia Civil…) y a interdependencias en casi cualquier procedimiento (firmas o informes de otros órganos o incluso Administraciones…). Es más, el EBEP no parece la norma más adecuada para mencionar ese tipo de relaciones colectivas, más propias de la normativa de procedimiento, como indicamos, quedando centrado el Estatuto en la gestión de las personas como individuos.

    Aunque no existe evaluación colectiva sí se da una necesaria relación entre los objetivos individuales y los organizacionales. Así, para alinearlos convenientemente se llevó a cabo un Plan estratégico a través del cual se van estableciendo objetivos generales que se van concretando en cascada[6], aunque se han producido algunos problemas de alineamiento por la complejidad de conectar adecuadamente unos objetivos con otros. Esos problemas reflejan la necesidad de tener claros los objetivos generales de la organización, así como disponer de una planificación estratégica que traslade las políticas públicas a objetivos entendibles por el Derecho Administrativo y donde, recordamos, los directivos juegan un papel esencial, como recuerda GALINDO MEÑO[7].

    Por otro lado, para el establecimiento de estos objetivos individuales se ha tenido en cuenta el modelo SMART, pero también se han dado problemas en todos los elementos. Por ejemplo, en cuanto al aparentemente sencillo (a priori) requisito de que sean cuantificables se han visto las dificultades que el trabajo propio de la Administración produce, donde no todo es medible en función de la cantidad, y donde la calidad del trabajo realizado u otros factores (plazos, etc.) juegan un papel en muchos casos esencial, lo que demuestra, a nuestro juicio, la necesidad de conjugar calidad –entendida en términos generales- y rendimiento. Por tal motivo se hace imprescindible disponer de estándares de calidad incluidos en los modelos de evaluación. En una palabra, cobra renovada fuerza la cuestión de saber lo que es hacer un buen trabajo.

    En cuanto a la temporalidad también se han dado problemas, pues ha sido muy difícil establecer unos plazos estrictos de entrega de las tareas dentro del proceso de evaluación por la reticencia a establecer plazos concretos. Por ello se han utilizado fórmulas como “durante el segundo trimestre; en el mes”, etc.

    Un aspecto interesante que se ha querido implementar ha sido la innovación a través de objetivos nuevos que mejorasen el desempeño y los resultados de la Administración. Es algo que se valora mucho en la función pública comparada como en Italia o Portugal y ha destacado al mismo tiempo la OCDE. Sin embargo, también se han presentado problemas pues los objetivos individuales no han contemplado tan siquiera el trabajo relevante que realiza el empleado. Además, esa propuesta de mejora ha supuesto una fuente de críticas al suponer un cierto riesgo, pues los empleados quieren que se evalúe lo que saben hacer mejor. El problema se encuentra, quizás, en falta de formación a la hora de implementarlas o en la intención de que dichas innovaciones produzcan los mismos efectos que las tareas habituales desde el primer momento, lo que supone un riesgo cierto de fracaso y de retraer la iniciativa de los empleados públicos. Se debería, tal vez, establecer un plan de aplicación progresiva de esas propuestas, con la adecuada formación y sin efectos iniciales dando, por tanto, un plazo prudente de aprendizaje.

    También se ha comprobado que no todos los empleados ni todas las unidades trabajan bien mediante objetivos. Los mejores resultados se dan con ciertas profesiones de carácter técnico como las TIC, cuyos miembros están más acostumbrados a este tipo de trabajo, lo cual incide en la necesidad de establecer programas previos de formación y en la realización de este tipo de experiencias piloto para fomentar esa cultura de la dirección por objetivos.

    El modelo también se basa en el desempeño por competencias. Para ello se ha creado un catálogo o diccionario para toda la AGE que se va actualizando según las necesidades y respecto del que GALINDO MEÑO destaca que se “ha intentado que sea un catálogo de competencias acomodado a la realidad y cultura interna” y no algo importado del exterior, con lo que se ha logrado una interiorización mucho mejor por parte de todos los implicados[8]. Empero, lo que se ha manifestado a la hora de evaluar las competencias es su gran complejidad por la importante nota de subjetividad que conlleva.
    Esto nos demuestra dos cosas, a nuestro entender; por una parte, que resulta positivo establecer por cada organización sus criterios de evaluación dada la diversidad y peculiaridades de cada una dentro de unos determinados márgenes. Por otro lado, y dado que el trabajo en las Administraciones comparte muchas tareas, el intento de crear –en este caso- diccionarios de competencias propios desde cero se convierte en un trabajo ingente, sobre todo cuando existe la posibilidad de aprovechar el conocimiento previo y otras experiencias administrativas que pueden ayudar, con las siempre oportunas adaptaciones.

    
    En cuanto a los roles existentes, se han establecido cinco: evaluado, evaluador, validador de las evaluaciones, responsable y parametrizador. El evaluador no es necesariamente un superior jerárquico sino un superior funcional, con lo que no se obliga a una asignación jerárquica por grado personal. La decisión de quién desempeña dicho rol se toma por cada área según la jerarquía, por lo que se da bastante autonomía al respecto. Por su parte, la necesidad de un responsable del programa se vio desde el primer momento, pues si bien la implantación no requiere de grandes recursos sí es necesario que exista una persona que coordine todo el proceso, que resuelva dudas, informe y forme a los implicados y realice un seguimiento constante.

        
    El problema que se ha manifestado con la evaluación por el superior jerárquico es que, a pesar de ser quien en teoría debe conocer el trabajo del subordinado, realmente desconoce todas las tareas relevantes que realiza. Esto puede deberse a que los superiores suelen tener un conocimiento general de las tareas de sus subordinados y de los resultados que han de aportar, pero se obvia el conocimiento de la mecánica de dichas tareas, su dificultad, tiempo de ejecución, medios necesarios, etc. La cuestión se ha resuelto mediante la fijación consensuada entre evaluador y evaluado de los objetivos y competencias a evaluar (teniendo en cuenta esas tareas) por medio de una entrevista al comienzo del período de evaluación (que es anual), siendo los evaluados quienes proponen los objetivos, pues son ellos quienes realmente conocen su trabajo. Dicha entrevista supone un verdadero pacto entre evaluado y evaluador sobre la ruta a seguir por aquel hacia la consecución de los resultados esperados, y que es práctica habitual en otros países de nuestro entorno, como hemos visto.

    Finalmente, hay que contar con la existencia de la Comisión de Seguimiento del Plan Inicial de Difusión y de Fomento Experimental de la Evaluación del Desempeño en la AGE, dentro de la Dirección General de la Función Pública, integrada por personal de la misma, así como de la Dirección General de Costes de Personal y Pensiones Públicas y del INAP. Su función es constituir un órgano de apoyo y coordinación de las unidades participantes, y entre cuyas responsabilidades se encuentran poner en marcha el sistema, establecer las unidades que van a participar, plazos y pautas de actuación, organizar la formación, coordinar el seguimiento del sistema y elaborar análisis de resultados y propuestas de mejora[9].


   *Esta entrada es un extracto del capítulo dedicado al concepto de la evaluación del desempeño incluido en el libro:
PADILLA RUIZ, Pedro: Gestión del empleo público. La evaluación deldesempeño en la mejora de la eficiencia administrativa, Bosch Editor,Barcelona, 2016.





[1] RUIZ ADÁMEZ, J.M., La evaluación del desempeño se incorpora al Sistema Integrado de Gestión de Personal de la AGE, Vol. 12, Madrid, Boletín de Función Pública del INAP, 2012.
[2] GALINDO MEÑO, C., La evaluación del desempeño [Conferencia], Seminario TIC y Productividad del empleo público (VII), Madrid, 12 de septiembre de 2012.
[3] Op. Cit.
[4] INAP. “La evaluación del Desempeño en la AGE. Entrevista a Carlos Galindo”, Boletín de Función Pública del INAP, nº 5, Octubre, 2011, pp. 5-14.
[5] ADIEGO SAMPER, C., Evaluación del desempeño en las Administraciones Públicas [Conferencia], Recursos humanos en las Administraciones Públicas (IX): evaluación del desempeño, Madrid, 11 de junio de 2015.
[6] INAP. “La evaluación del Desempeño en la AGE. Entrevista a Carlos Galindo”, Boletín de Función Pública del INAP, nº 5, Octubre, 2011, pp. 5-14.
[7] GALINDO MEÑO, C., La evaluación del desempeño [Conferencia], Seminario TIC y Productividad del empleo público (VII), Madrid, 12 de septiembre de 2012.
[8] INAP. “La evaluación del Desempeño en la AGE. Entrevista a Carlos Galindo”, Boletín de Función Pública del INAP, nº 5, Octubre, 2011, pp. 5-14.
[9] GONZÁLEZ DE HERRERO FERNÁNDEZ, P. y PÉREZ-BAROJA VERDE, I., “Plan de experiencias piloto en evaluación del desempeño en la AGE”, nº 6, Diciembre, pp. 55-62.


lunes, 2 de octubre de 2017

Motivación del empleado y competitividad de las Administraciones Públicas

    Como sabemos, el EBEP de 2007 introdujo en nuestro ordenamiento importantes novedades encaminadas a mejorar la eficacia y eficiencia de nuestras Administraciones Públicas, centradas -obviamente- en las personas que hacen posible el trabajo y los resultados que desarrollan: los empleados públicos [1].
   
    Uno de los aspectos en los que parece incidir el Estatuto es la mejora de su motivación,  que introduce en su exposición de motivos como elemento íntimamente conectado a la novedosa herramienta de la evaluación del desempeño. Sin embargo, también hay que decir que la importancia de la motivación del empleado público parece quedar un tanto relegada a un segundo puesto al mencionarse solamente una vez, en la exposición de motivos (que por cierto desaparece en el Texto Refundido).



   Afortunadamente, debemos considerar la verdadera importancia de la motivación del empleado público por su conexión con la evaluación del desempeño, que como destacada novedad en el EBEP llamada a resolver una parte importante de los problemas de productividad y de motivación en la Administración, sí tiene una regulación y un peso más amplio en el texto.

   Pero, ¿es necesario motivar al empleado público?¿qué relación tiene la motivación con la competitividad de la Administración?¿se puede motivar sin evaluación del desempeño? Estas son solo algunas de las  preguntas que podríamos hacernos al respecto de la motivación en la Administración y sus efectos beneficiosos para el trabajo particular del empleado público y para los resultados de aquella.

   A la primera pregunta creo obvia la respuesta afirmativa. Los empleados públicos son trabajadores y las Administraciones son organizaciones como puedan ser las empresas privadas (con sus diferencias). En cualquiera de ellas se trabaja por unos objetivos que dependen en gran medida del factor humano. La Administración es lo que sus empleados son; necesita de su personal, de su talento, proactividad y de la innovación que pueda aportar para mejorar su día a día. Una buena Administración, eficiente y competitiva es una Administración con empleados competitivos y estos deben ser los mejores y dar el cien por cien de sí mismos, para lo que tienen que estar suficientemente motivados.

    Y aquí encontramos el nexo de unión entre motivación y competitividad y la segunda cuestión, para lo que primero deberíamos hacer una breve reflexión sobre si existe la competitividad en las Administraciones Públicas. Obviamente no debemos entenderla en el sentido más puro del ámbito mercantil en el que cada empresa compite con sus adversarias. La competitividad administrativa existe aunque está más limitada y debe entenderse de otro modo. En primer lugar, hemos de considerarla como la puesta al día y la utilización de las últimas tecnologías y procesos para dar respuesta a sus fines eficaz, eficiente, y de acuerdo a las demandas de la sociedad actual. 

    Si una Administración no se ha puesto al día en TIC, transparencia, etc. o no es proactiva y no entiende lo que el ciudadano demanda, no solo no cumple con el ordenamiento sino que no será competitiva, será una organización anquilosada que no sabe dar cumplida respuesta a sus ciudadanos y estos lo verán y la valorarán negativamente.
    Por desgracia aún existen Administraciones que no son competitivas porque todavía utilizan procesos anticuados, porque sus gerentes no se han actualizado y porque se siguen inercias del pasado (recuerde el típico "esto siempre se ha hecho así").
    
    Por otro lado podemos entender la competitividad también entre Administraciones, de un modo más aproximado al concepto estricto de competencia pero con matices. Esto se da entre las del mismo nivel y sobre todo a la hora de valorar la calidad de vida y de los servicios, la seguridad, la presión fiscal, etc. Cuestiones, en suma, de la vida diaria que ayudan al ciudadano a elegir dónde vivir. Bien es cierto que no todo el mundo tiene la oportunidad de tomar esta decisión libremente por diversos motivos (laborales, familiares...) pero para aquellos que sí sabemos que hay clasificaciones o rankings de las mejores Comunidades o ciudades en las que vivir. Las Administraciones que ofrezcan mejores servicios serán más competitivas primeramente respecto de las de su entorno y en segundo término en relación a otras más alejadas y los ciudadanos y empresas las preferirán para vivir o instalarse.

    Y aquí entra en juego la motivación del empleado público. Ya dijimos que la Administración es lo que son sus empleados. Aquella es para el ciudadano lo que los empleados sean para este. El ciudadano evaluará a la Administración según el comportamiento de quien le atienda, y si queremos reflejar una imagen de Administración cercana, eficiente, proactiva y que se preocupa por el ciudadano no hay más remedio que invertir en formación y motivación del empleado público. No se trata únicamente de formación en trato al público; me refiero a que si queremos reflejar una imagen de Administración fresca, al día, eficaz, eficiente y, en suma, competitiva, deberemos crear ese necesario caldo de cultivo en las personas que trabajan en ella.

    Empleados motivados son empleados felices y que darán lo mejor de sí mismos para conseguir sus propios objetivos y los de sus Administraciones. Si estas logran motivarlos conseguirán que vayan más allá de sus tareas y funciones. Si se les motiva para que tomen ciertos riesgos y se les permite ser más autónomos se conseguirá mejorar procesos, innovar, encontrar formas más eficientes, rompedoras y "competitivas" de hacer las cosas.

    Como recuerda Sonia Rodríguez-Campos, Directora de la Escuela Gallega de Administración Pública, en la entrevista titulada "Un funcionario también puede ser muy competitivo", publicada en El Diario de Galicia del 1 de octubre de 2017, la crisis iniciada en 2008 supuso un aliciente para invertir en cursos de motivación dada la gran falta de ella existente en la función pública. También destaca que un funcionario puede ser muy competitivo. En efecto, Administración y empleados públicos deben crear y mantener una cultura administrativa que permita que estos se sientan partes de un todo con unos fines comunes y loables como es la satisfacción del interés general. 

    En este sentido y para concluir, quiero dar respuesta a la tercera pregunta que planteaba, ¿es posible la motivación sin evaluación? Por una parte queda claro que el EBEP conecta la motivación con la evaluación del desempeño. Esta es una herramienta potentísima para obtener información sobre lo que el empleado hace y cómo lo hace, y en tal sentido le permite conocer sus progresos, lo que le motiva y ayuda a mejorar. Sabiendo cómo lo estamos haciendo podremos mejorarlo. Esta es una máxima de la evaluación. También permite ligar resultados o desempeños con retribuciones o progreso profesional, que son las más directamente relacionadas con aquella en el EBEP.
 No obstante, y ante la falta de procesos de evaluación en nuestras Administraciones, también es posible motivar sin ella. Se puede lograr con cursos de formación (que también se menciona en el artículo 20 EBEP) enfocados a superar las resistencias ante los cambios, las dificultades o mejorando nuestro punto de vista en cuanto a lo que nos preocupa de nuestro trabajo, entorno y formas de actuar en nuestras organizaciones. 

    En definitiva, cursos y métodos de motivación hay muchos, la evaluación es uno de  ellos, quizás indirecto y enfocada a la obtención de información, pero no el único. Lo importante es buscar la manera de mantener ese espíritu de servicio al ciudadano y permitir que los empleados públicos lleven, en parte, las riendas del progreso de sus Administraciones. Solo así, cuando ellos sean competitivos, aquellas también lo serán.



Notas:
[1] Para no herir susceptibilidades recuerdo que cualquier referencia que hago en este blog a empleados públicos, funcionarios... debe entenderse en su acepción neutra, referida a los hombres y mujeres que forman parte de las Administraciones.

miércoles, 27 de septiembre de 2017

La necesaria implantación del Directivo Público Profesional para el éxito de la evaluación del desempeño

    Una de las principales apuestas del EBEP para lograr sus objetivos ha sido la incorporación del directivo público profesional al personal al servicio de la Administración[1]. Esta figura, ciertamente bien conocida y regulada en otros países (Senior Civil Service, Pubblica Dirigenza, Pessoal Dirigente, etc.)[2] y cuya utilidad ha sido reflejada por la OCDE en sus estudios no ha sabido encontrar, por el contrario, su sitio en nuestras organizaciones públicas, habiendo sido regulada en normas especiales y de manera dispersa[3], lo que para MOREU CARBONELL y BERMEJO LATRE ha provocado que España no haya tenido una estructura directiva arraigada ni adecuada comparable a otros países de nuestro entorno[4], y que en palabras de JIMÉNEZ ASENSIO demuestra en esta materia (como en tantas otras, en nuestra opinión) un innegable “subdesarrollo institucional”[5].

   El problema, principal y arraigado, de politización que ha sufrido la dirección pública, como recuerda el Informe de la Comisión de Estudio del EBEP, deriva precisamente de la característica fundamental del personal directivo al constituir un grupo profesional a medio camino entre el nivel político de decisión y el administrativo de ejecución o de función pública superior de carrera[6], necesario para convertir en objetivos y conceptos entendibles por el Derecho Administrativo las políticas públicas. La misión del directivo público y su falta de regulación y desarrollo han provocado, en parte, que la evaluación del desempeño no se haya desarrollado antes o de una manera más óptima, pues la existencia del directivo constituye un factor importante para la aplicación y éxito de la misma, demostrando la íntima relación existente entre ambas instituciones. No obstante, también hemos de decir que donde no ha habido directivos y se ha aplicado la evaluación del desempeño, quienes han liderado los procesos de desarrollo e implantación han realizado verdaderas funciones directivas, aunque ciertamente limitadas.

    Ahora el EBEP (y su heredero TREBEP) apuesta por esta figura de manera definitiva, pues su Exposición de motivos indica claramente el interés del Estatuto por incorporarla de una vez por todas en la gestión del empleo público al vincular claramente su actuación con la eficacia y la eficiencia y sobre todo con una Administración dirigida hacia el cumplimiento de objetivos, estando “llamado a constituir en el futuro un factor decisivo de modernización administrativa, puesto que su gestión profesional se somete a criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad y control de resultados en función de los objetivos”, para lo cual se hará necesario realizar un importante esfuerzo de adaptación de sus estructuras y sobre todo un cambio de la cultura administrativa que lleve a aprender a trabajar a través de la planificación estratégica, la dirección por objetivos, la evaluación de políticas públicas y del desempeño, la cultura de la responsabilidad, etc., como recuerda JIMÉNEZ ASENSIO[7].

    En efecto, su papel gerencial, de liderazgo, dirección y coordinación de equipos, de motivación del personal, desarrollo de programas, etc., adquieren una especial relevancia con el EBEP y sobre todo para la evaluación del desempeño, pues no solo va a ayudar a establecer, ordenar y distribuir los objetivos organizativos a lo largo de la estructura administrativa, sino que además con ello va a permitir disponer de las imprescindibles bases en la gestión del empleo público para que aquella tenga éxito al aportar ese plus de cultura administrativa del que venimos hablando. Como asevera CATALÁ POLO, la falta hasta ahora de instrumentos de evaluación en nuestras Administraciones Públicas “contamina” la implantación de la Dirección Pública Profesional[8].

    Por la posición que adopta el directivo público dentro de la Administración y las funciones que se le encomiendan resulta claro que deba contar con una serie de características más allá de las propias de los empleados públicos -aunque en muchas otras coincidan- como ha recordado el Informe de la Comisión: “la capacidad de liderazgo, la formación específica y las habilidades necesarias para hacer funcionar adecuadamente, bajo las instrucciones políticas del Gobierno correspondiente, la compleja maquinaria administrativa”[9]. Con todas estas virtudes que aporta el personal directivo lo que se pretende, en suma, es que todo el entramado administrativo actúe unido y alineado hacia unos objetivos comunes, lo cual constituye el caldo de cultivo imprescindible para que los sistemas de evaluación del desempeño que pretendan instaurarse tengan éxito, pues como ha destacado GORRITI BONTIGUI, la “implantación de la evaluación del desempeño implicará necesariamente la instauración de la figura del Directivo Público Profesional”[10]. A la vez, la dirección pública va a constituir, como indica JIMÉNEZ ASENSIO, “el ‘aceite’ que permite que personas que proceden de dos mundos o dos marcos cognitivos tan alejados entre sí puedan trabajar en un proyecto común, perfectamente alineados en el cumplimiento de una serie de objetivos”[11], lo que también podría dar lugar a ciertos problemas relacionados con la evaluación del propio directivo público.

    Sin embargo, no acaba de entenderse que a pesar de su insistencia en la necesidad de transformar la Administración y establecer modelos de gestión que logren una mayor eficacia y eficiencia, el EBEP no imponga su implantación a todas las Administraciones Públicas, lo que para MAESO SECO “tira por tierra y priva casi por completo de significado alguno a una ya de por sí parca y depauperada regulación básica de la materia”[12]. Por fortuna, las diferentes Administraciones que están creando o actualizando sus legislaciones de empleo público se han dado cuenta de la importancia de incluir al personal directivo en sus estructuras y lo están regulando con mayor o menor fortuna.

    No obstante, también hay que decir que al igual que con el resto de novedades que nos trajo el EBEP, la cuestión directiva siga estando aparcada y no se avance lo suficiente en su regulación e implantación definitiva.

    (Esta entrada es un extracto del apartado dedicado a la necesidad de implantar la Dirección Pública Profesional para el éxito de la evaluación del desempeño, incluido en el libro:


PADILLA RUIZ, Pedro: Gestión del empleo público. La evaluación del desempeño en la mejora de la eficiencia administrativa, Bosch Editor, Barcelona, 2016.)



[1] La Dirección Pública Profesional ha sido estudiada por autores como BERMEJO VERA, J., El personal directivo en las Administraciones Públicas, Cizur Menor (Navarra), Editorial Aranzadi, 2011. BAENA DEL ALCÁZAR, M., “Reflexiones sobre la relación entre políticos y altos funcionarios”, Estado Dirección General del Servicio Jurídico del, Gobierno y Administración en la Constitución, Madrid, Instituto de Estudios Fiscales, 1988, vol. 1, pp. 331-360. RODRÍGUEZ ESCANCIANO, S., “Personal de Alta Dirección en el sector público: Artículo 13 del Estatuto Básico del Empleado Público”, Medidas de reestructuración empresarial del empleo público en tiempos de crisis, Cizur Menor, Aranzadi, 2015, pp. 49-116. BERMEJO VERA, J., “El personal directivo, ¿nueva tipología de funcionario público?”, El Estatuto básico del empleado público y su desarrollo legislativo: curso extraordinario, Universidad de Zaragoza, Zaragoza, 27 y 28 de septiembre de 2007, Zaragoza, Prensas Universitarias de Zaragoza, 2007, pp. 195-224. MAESO SECO, L.F., “El personal directivo en las leyes autonómicas de desarrollo del EBEP”, Revista Vasca de Administración Pública, nº 91, 2011, pp. 283-323. JIMÉNEZ ASENSIO, R., “Los directivos públicos en la reforma del empleo público: especial consideración del personal directivo local”, Pérez Gálvez Juan Francisco, El estatuto básico del empleado público y su incidencia en el ámbito local, Granada, CEMCI, 2007, pp. 165-218. Sobre la distinción entre personal directivo o directivo público y otras figuras a las que vienen siendo asimilados, como altos cargos, altos funcionarios o personal directivo profesional, es interesante el planteamiento que realiza MAESO SECO, L.F., El personal directivo público en España: (su régimen jurídico antes y después del EBEP), 1ª edic., Madrid, La Ley, 2011. p. 64 y ss.
[2] En cuanto a la Dirección Pública Profesional en derecho comparado puede leerse, entre otros, a SÁNCHEZ MORÓN M. (COORD.). La función pública directiva en Francia, Italia y España, Madrid, INAP, 2007. SÁNCHEZ MORÓN, M., “Los directivos públicos. Análisis comparado”, Cuadernos de Derecho Local, nº 19, 2009, pp. 42-47.
[3] Entre otras, Ley 28/2006, de 18 de julio, de Agencias estatales para la mejora de los servicios públicos; Ley 3/2013, de 4 de junio, de creación de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia; Ley 27/2013, de 27 de diciembre, de racionalización y sostenibilidad de la Administración Local.
[4] MOREU CARBONELL, E., BERMEJO LATRE, J.L., et al., “La función directiva”, Revista catalana de dret públic, nº 45, 2012, pp. 76-93. p. 78.
[5] JIMÉNEZ ASENSIO, R., Directivos públicos, Oñati, Instituto Vasco de Administración Pública, 2006. p. 15. El autor destaca los tres modelos que han caracterizado nuestro sistema administrativo de Dirección pública: el cerrado o corporativo, donde los directivos son funcionarios cuya formación y desarrollo profesional se produce dentro de la propia Administración; el abierto, en el que los directivos pueden proceder de la Administración y del exterior, caracterizado por su politización y ser el típico modelo “spoil system”; y el gerencial o profesionalizado, que sería el modelo ideal que toma fuerza con la NGP y destaca por la asunción de un “marco de responsabilidades gerenciales”. Op. Cit. p. 42 y ss. También en JIMÉNEZ ASENSIO, R., Los directivos públicos en España (tres tesis y algunas propuestas) [Conferencia], II Congreso de Gestión Pública, Barcelona, 2006.
[6] SÁNCHEZ MORÓN, M., CASES MÉNDEZ, J.I., et al., Informe de la Comisión para el estudio del Estatuto básico del empleado público, Madrid, INAP [versión electrónica], 2005. p. 66. Sobre la delimitación entre lo político y lo administrativo, y en particular sobre el régimen jurídico del directivo público, BLANCO GAZTAÑAGA, C., “La figura del directivo público profesional: reclutamiento y estatuto”, Documentación Administrativa, nº 286, 2010, pp. 179-205. La relación entre políticos y altos funcionarios ha sido tratada también por RAMIÓ MATAS, C., La extraña pareja: la procelosa relación entre políticos y funcionarios, Los Libros de la Catarata, 2015.
[7] JIMÉNEZ ASENSIO, R., “Regímenes jurídicos de función directiva en las Administraciones Públicas españolas”, Documentación Administrativa, nº 241-242, Enero-Agosto 1995, pp. 273-405. p. 393.
[8] CATALÁ POLO, R., “Directivos públicos”, Presupuesto y Gasto Público, vol. 41, 2005, pp. 211-225.
[9] SÁNCHEZ MORÓN, M., CASES MÉNDEZ, J.I., et al., Informe de la Comisión para el estudio del Estatuto básico del empleado público, Madrid, INAP [versión electrónica], 2005. p. 65.
[10] GORRITI BONTIGUI, M., “La organización y los recursos humanos de la Administración en tiempos de crisis: Un modelo de legitimidad y compromiso”, Observatorio de Recursos Humanos y Relaciones Laborales, vol. 65, 2012, pp. 59-66.
[11] JIMÉNEZ ASENSIO, R., “Sobre las dificultades (fáctico-normativas) de implantación de la dirección pública profesional en los gobiernos locales”, Anuario de Derecho Municipal, nº 2010, 2011, pp. 167-194. p. 170.
[12] MAESO SECO, L.F., El personal directivo público en España: (su régimen jurídico antes y después del EBEP), 1ª edic., Madrid, La Ley, 2011. p. 488.