viernes, 22 de septiembre de 2017

¿Cambiará la digitalización el trabajo en la Administración?

    A partir de la lectura de la entrevista "La digitalización va a revolucionar el trabajo de los funcionarios" que Manuel G. Pascual realiza a William Eggers, de la consultora Deloitte, en el País del 20 de septiembre, y dando un pequeño giro al título, quisiera compartir con Vd. unas reflexiones conociendo, por una parte, las ventajas de las TIC y por tanto de la digitalización en la Administración Pública española, y por otra las deficiencias y reticencias que aún existen en ella y en sus responsables públicos para avanzar en ese camino.

   Por lo que respecta a sus bondades, y como resalta Eggers, todo lo que sea contar con la documentación de los procedimientos y archivos en formato digital puede ahorrar muchísimas horas de trabajo (el experto calcula un ahorro del 25%). No podemos negar que el esfuerzo de digitalización se verá compensado a la larga por la inmediatez a la hora de encontrar la documentación de cualquier asunto, agruparla, buscar por diversos criterios (interesado, asunto, año, concepto...), duplicarla, utilizarla como modelo para otros procedimientos, transmitirla fácilmente, etc.

Fuente: elDiario.es   Supone una indudable oportunidad en el crecimiento para cualquier organización, a la vez que una obligación de la Administración electrónica (e-factura, e-registro, e-tramitación, etc...).
   Este ambicioso concepto debe enmarcarse dentro de una planificación estratégica que abarque las diversas áreas de cualquier Administración, planificación que debe comenzar con la necesidad de que los cargos públicos, directivos y responsables máximos sean conscientes de que se trata de un proceso imparable, que ahorrará dinero y tiempo a las organizaciones y por tanto al contribuyente, y que transformará y mejorará, en suma, los modos de trabajo y de entender el funcionamiento interno de la Administración y de su relación con los ciudadanos.

    La digitalización debe abarcar, como decía, todas las áreas y procedimientos de la organización. Si hablamos de ahorrar tiempo y esfuerzo y de conseguir una mayor eficiencia y eficacia en el trabajo de los empleados públicos no podemos limitar su alcance a unos determinados ámbitos del conglomerado administrativo pues las ventajas son innumerables y aplicables a cualquier ámbito, desde el económico-financiero hasta los recursos humanos, la atención sanitaria, etc. Otra cuestión es que no puede pretenderse implantarla de golpe; como todo lo nuevo hay que ir con calma, diseñando, programando, probando, evaluando, mejorando y ampliando su ámbito de actuación.

    A pesar de la afirmación que realiza Eggers y otros muchos de que el papel deberá desaparecer a corto plazo, no estoy de acuerdo. El papel seguirá existiendo por dos razones fundamentales, desde mi punto de vista. Por una parte por una simple cuestión de historia compartida con ese soporte y por su comodidad a la hora de leer más que sobre una pantalla en la que nos dejamos la vista. ¿Han intentado leer un documento de cierta longitud en la pantalla? A mí, al menos, me resulta cansado.
    Por otro lado porque, sobre todo en las zonas donde hay más prevalencia de personas mayores, que no han utilizado un móvil o un ordenador, no será posible -al menos en lo que respecta a la relación externa de la Administración con ellas- dejar de lado el papel; otra cosa será la tramitación interna de los procedimientos. Presentar una instancia, documentación o notificarles electrónicamente costará mucho por no decir que será imposible de cambiar a corto o medio plazo.

    En suma y para resumir, estamos inmersos en la digitalización, es beneficiosa y necesaria para una Administración que quiere avanzar en la cercanía y rapidez y en la que el ahorro de costes es una prioridad, por lo que hay que ponerse manos a la obra, con cabeza, pero casi "de cabeza".

    Por otro lado, decía que actualmente existen deficiencias o formas de actuar que suponen una verdadera barrera a la implantación de la digitalización en particular y de las TIC en general. La primera y creo que fundamental es la reticencia o desconocimiento de quienes tienen que liderar el cambio. No me refiero solo a los directivos, más bien me suelo centrar en estos temas de innovación administrativa en los políticos, en quienes tienen la autoridad y responsabilidad máxima para autorizar y apoyar estos cambios. Deben ser ellos a quienes convencer en los casos de desconfianza o simple desconocimiento para que den ese primer e imprescindible paso en la puesta en marcha de proyectos como este.

    También hay que recordar que muchos funcionarios (entendidos en el sentido más general de la expresión) aún están anclados en el siglo XX, utilizan máquina de escribir (sí, como lo oyen, todavía existen por aquí) y les cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías y al uso de las más actuales aplicaciones informáticas. Será cuestión de formación e información que se cambie esa actitud ante lo moderno, sin perder de vista que -según un reciente estudio- la media de edad de los funcionarios es aún bastante alta y cuanto mayor se es más renuente se muestra uno al cambio.

   Para no extenderme, en relación a las aplicaciones que acercan al ciudadano con la Administración a través del envío de información (aviso con foto de una farola rota...) , como se menciona en la entrevista, debería extenderse más su uso, en efecto, pero la Administración también deberá realizar un esfuerzo para estar preparada a la hora de dar respuesta a esa inmediatez y disponer de los medios técnicos y personales para asumir el menor tiempo de respuesta que supone la aplicación de las TIC y la digitalización. 

    Toda esta ingente cantidad de información que se va a tener y que le va a llegar a la Administración debe ser convenientemente ordenada y procesada. Será necesaria la formación o contratación de personal o empresas especializadas, debiendo planificarse previamente la implementación y desarrollo de estos nuevos medios de información y comunicación con los ciudadanos. Lo que no puede pretenderse en ponerse al día en materia de Administración electrónica solo porque lo imponga la norma, deprisa y corriendo, teniendo saturados de trabajo a los departamentos de informática, sin poner los medios necesarios para llevar a cabo el cambio.
 Hay que hacer las cosas con calma pero empezar lo antes posible y no dejarlo para el final, como está ocurriendo en muchas Administraciones, que se ven abocadas al cambio precipitadamente por no haber cumplido los plazos a su tiempo y no estar preparadas para dicho cambio.

    Todo esto supondrán una inversión (no un coste), por lo que hay que ser consciente de su necesidad y asumirla para recibir en el futuro los réditos de lo que la digitalización en particular y las TIC en general nos ofrecen.


Antes que nada, la preparación es la llave del éxito. 
Alexander Graham Bell.






miércoles, 20 de septiembre de 2017

Intraemprendimiento en la Administración

    Intraemprendimiento. Con este rimbombante nombre se define el emprendimiento y la innovación dentro de las organizaciones, como un paso más en la faceta emprendedora de ciertas personas para llevar a cabo proyectos.
   La Administración Pública, como organización, no es una excepción a la posibilidad de utilizar esta poderosa herramienta para mejorar sus sistemas y procedimientos, que a la postre la llevan a ser mejor, más flexible y rápida. El talento al que se refiere el TREBEP y que se trata de fomentar -si bien realmente de manera un tanto tímida- puede y debe pasar por fomentar el intraemprendimiento dentro de las Administraciones.
   
   El intraemprendimiento es una aptitud y una actitud de ciertos empleados para aportar ideas, buscar la mejora continua y lograr que sus organizaciones crezcan. Se trata de un concepto que debe aprenderse en el sector público y que ha de ser fomentado por la propia Administración.  Desde este punto de vista es una herramienta de carácter dual, que necesita del talento y la capacidad innovadora de las personas a la vez que del apoyo y reconocimiento de la organización.

   Por eso es tan importante que tanto cargos públicos como responsables de recursos humanos y directivos sean los primeros en conocer y valorar el talento y la capacidad de su personal, realicen prospección del mismo y creen programas que impulsen la innovación pública, un concepto tan mencionado últimamente pero a la vez tan poco aplicado que se hace necesario incluso emprender en intraemprendimiento.


martes, 12 de septiembre de 2017

La buena Administración como fundamento de actuación del empleado público

  La Administración Pública no siempre se ha guiado por modelos de actuación acordes con sus objetivos y obligaciones a la hora de ofrecer resultados satisfactorios a los ciudadanos, dando lugar a lo que se ha venido en llamar una mala Administración. Para contrarrestar sus defectos apareció el derecho-principio de buena Administración como marco de actuación de aquella, pero sobre todo de los empleados públicos, verdaderos artífices de la Administración que reclama la sociedad.

 Partiendo de una aproximación a tal concepto, en el número 108 de la Revista Vasca de Administración Pública (Mayo-Agosto de 2017) analizamos la relación existente entre dicho principio y la actuación del empleado público para el logro de una Administración de calidad, abordando en particular su conexión con la conducta profesional y con la evaluación del desempeño, herramienta esencial, por otra parte, por la información que ofrece a la hora de comprobar el grado de cumplimiento de esa buena Administración.

viernes, 1 de septiembre de 2017

Cómo debe ser el líder que dirija el cambio en la Administración

  En ninguna organización las cosas avanzan por sí solas; siempre se necesita a alguien que se ponga al frente del cambio y de la innovación, y que sepa responder a los desafíos que surgen a diario si aquella no quiere perder el tren de su tiempo. Tras esta reflexión un tanto poética, permitanme centrarme en lo que esto implica para las Administraciones Públicas. Precisamente por su papel en nuestra sociedad y por la necesidad de que den respuesta rápida, eficaz y eficiente a sus demandas no pueden sustraerse a esa premisa y por tal motivo se necesitan también dentro de ellas personas que lideren, que dirijan el cambio, que sean todo aquello que se pretende que logre la propia Administración: proactivas, innovadoras, responsables, integradoras...

     
   Pero no basta con encontrar a alguien que dirija; no se trata de ir a la simple y cotidiana solución de buscar a un jefe de departamento u otro responsable público con la autoridad suficiente para decir cómo han de hacerse las cosas. Ese es un gran error al que nos enfrentamos en nuestras organizaciones; la idea de simplificar y no tomarnos en serio la necesidad de afrontar los mencionados desafíos en eso a lo que nos empeñamos en llamar la Administración del futuro.
    Se requieren personas con unas cualidades muy específicas pues el reto no es sencillo. Llámense directivos públicos, innovadores, coachers, etc., deben contar con unas competencias profesionales específicas acordes con las exigencias de la difícil misión que se les va a encomendar en no pocas ocasiones. Y esta selección también es responsabilidad de altos cargos y políticos, que deben tener a su vez la capacidad para entender la importancia, la necesidad y diría también que hasta la premura por ponerse en marcha.

    Sobre las cualidades del líder se ha escrito mucho y aún se debate; no olvidemos que el EBEP lo encuadra en la figura del Directivo Público, que aún no está bien definida. Aquí solo quiero citar algunos de los requisitos más importantes, para lo que me ha parecido muy esclarecedora y sintética la entrada escrita por Cristina Ralo en la web "El coffee break" partiendo del artículo de John F. Kotter en Hadvard Bussiness Review de diciembre de 2011 titulado "Liderando el cambio: Por qué fallan los esfuerzos de transformación", y reproducido en el Club del innovador el 29 de agosto pasado.

    “La persona al frente del proceso de cambio tiene que ser capaz de comunicar y transmitir la necesidad de cambio. Deberá compartir su visión. Pero no basta solo con comunicar, además hay que motivar. La motivación nos lleva al propósito, a querer alcanzar los objetivos. En este caso, mantener al equipo motivado ayudará notablemente al proceso de cambio. Además, si los agentes del cambio también están motivados, unificados y tienen esa visión compartida, será mucho más fácil que el resto de la organización también la interiorice.
    No hay que perder de vista a los líderes no oficiales, es decir, a esos empleados que por su experiencia, credibilidad y reputación se convierten en puntos de referencia para el resto de sus compañeros. Será necesario identificar a estos individuos como ‘agentes no oficiales del cambio’. Cuando un empleado esté asustado, sienta incertidumbre o confusión es probable que acuda a estas personas de referencia. En este sentido, habrá que movilizar y delegar en personas que actúen y hagan cosas alineadas por el cambio.
    La comunicación podría ser el principal ingrediente para una buena gestión del cambio. Comunica todo, informa sobre todo, no dejes cabos sueltos. Cuanta más información, mejor.
    En definitiva, el líder del cambio ha de ser buen comunicador, ha de reclutar al mejor equipo que se encargue de promover y motivar el cambio, ha de ser transparente y, repito, buen comunicador. Tendrá que tener además, visión estratégica, estructural e integral.

Más ingredientes para la gestión del cambio en la administración pública

§   Crea necesidad de cambio.
§   Toda la organización ha de estar informada acerca de los beneficios del cambio y los inconvenientes de no llevarlo a cabo.
§   Cuida el momento y la profundidad de tus palabras. Diferencia todas las áreas de la organización, sobre todo, las que más sufrirán el cambio.
§   Si el cambio va a afectar a individuos concreto, han de saberlo.
§   No es lo mismo una mala noticia que la incertidumbre. Lo segundo es mucho peor.
§   Actúa con determinación ante las resistencias al cambio. Trata de que no ‘contaminen’ al resto.
§   Promociona, forma y desarrolla a las personas que comparten la visión futura de la organización”.

En definitiva, necesitamos líderes bien formados y con cualidades específicas, y no siempre hace falta acudir al mercado externo a las organizaciones, pues con algo de inteligencia las Administraciones pueden encontrarlos dentro de sus propias filas. Existe mucho talento que queda escondido tras la burocracia, una gestión deficiente de personas  y la incapacidad de ver las competencias profesionales y personales de sus miembros. Se debería utilizar una especie de minería de datos relativa a que aquellas conozcan, valoren y exploten ese talento humano. Conociendo las cualidades que se requieren en un líder es sólo cuestión de conocer las del capital humano de la propia Administración y buscar dentro antes de acudir ahí fuera. Digo yo.

viernes, 14 de julio de 2017

¿Es mejor disparar o dejarse matar? El dilema de la policía

  Con este mismo título el diario El Mundo publica un reportaje con entrevistas a distintos miembros de las Fuerzas de Seguridad, en el que se pone de manifiesto el gran dilema moral y legal al que se enfrentan a la hora de cumplir sus funciones cuando se enfrentan, en particular, a criminales armados (a los malos, en su argot). Recomiendo encarecidamente su lectura porque refleja las dificultades con las que deben lidiar día a día para mantener las calles limpias de delincuentes.

    El punto de partida del reportaje es el concepto de proporcionalidad en el uso de la fuerza, pues frente al arma de fuego de los agentes muchos delincuentes, que se saben todas las  argucias legales, utilizan cuchillos, machetes, palos, cristales, vehículos, etc. para atacarles. La cuestión que se plantea, por tanto, es definir claramente hasta qué punto pueden los Policías y Guardias Civiles utilizar sus armas de fuego cuando el criminal utiliza un arma no de fuego pero también potencialmente peligrosa. El criterio general que les enseñan en las Academias es no utilizar el arma por los problemas que les puede acarrear penal y administrativa, o incluso a efectos de ascensos. Pero al mismo tiempo, en una situación de amenaza, ellos mismos pueden resultar heridos, mutilados o  peor aún, muertos.

   
Ha de partirse del texto del artículo 20.4 del Código Penal, sobre la exención de responsabilidad penal en el uso de la fuerza: 

"El que obre en defensa de la persona o derechos propios o ajenos, siempre que concurran los requisitos siguientes:
Primero. Agresión ilegítima. En caso de defensa de los bienes se reputará agresión ilegítima el ataque a los mismos que constituya delito y los ponga en grave peligro de deterioro o pérdida inminentes. En caso de defensa de la morada o sus dependencias, se reputará agresión ilegítima la entrada indebida en aquélla o éstas.
Segundo. Necesidad racional del medio empleado para impedirla o repelerla.
Tercero. Falta de provocación suficiente por parte del defensor"

El apartado segundo constituye el núcleo de la cuestión al tratarse de un concepto jurídico indeterminado que ha requerido de interpretación doctrinal y jurisprudencial para entender el alcance de la proporcionalidad en el uso de un arma de fuego.
Lamentablemente, a mi parecer, y con un criterio que ha valorado más el garantismo del delincuente que la seguridad del ciudadano, se ha ido restringiendo el concepto hasta el punto de que los propios agentes reciben instrucciones desde su formación y por parte de sus superiores para que no saquen el arma casi en ninguna circunstancia. Esto nos lleva al grave problema de seguridad que estamos sufriendo, pues los criminales lo saben y han perdido el miedo a la policía, se les enfrentan, les amenazan impunemente, e incluso les atacan sin pudor.
La situación es muy grave, pues nuestra policía no puede defendernos, no tiene el amparo legal (entendido en términos amplios) para realizar su labor con seguridad. Quien debe protegernos no está protegido por la propia Justicia. No es de extrañar que los ciudadanos tengan la idea generalizada de que la Ley ampara a los delincuentes (y no me refiero solamente al hecho de que estos entren por una puerta y salgan por otra).
En una sociedad cada vez más violenta, donde las bandas y organizaciones criminales se han globalizado y son cada vez más peligrosas, el Estado de Derecho no puede permitirse el lujo de restringir hasta tal punto las "armas legales" con las que dota a sus Fuerzas de Seguridad que las ate de pies y manos para actuar contra los delincuentes, que no tienen límites para actuar.
El reportaje incide en esta idea al mencionar la "doble moral" de los malos, pues actúan al margen de la ley pero luego la explotan para salir impunes de sus actos, que pueden incluir dejar a un Policía minusválido o muerto.
A dónde vamos a llegar cuando he visto vídeos en Internet de un delincuente amenazando a la Guardia Civil y corriendo detrás de ellos. Sí, detrás. Repito que se ha perdido el respeto y la autoridad que debe emanar de quienes se juegan la vida por nosotros.
El legislador debería resolver estas cuestiones, que son, entre otras muchas, las que de verdad preocupan al ciudadano, estableciendo criterios y cambios legislativos en este sentido; armas legales -como digo- para defender a nuestros defensores. La Fiscalía se debería implicar también en aportar una mayor seguridad a las fuerzas de "seguridad" adecuando sus criterios antes los Tribunales.
Se puede aducir que el concepto de proporcionalidad que actualmente se maneja trata de evitar abusos en el uso de la fuerza. De acuerdo, los abusos se pueden dar y hay que evitarlos, pero caso a caso. Lo que no puede hacerse es querer evitarlos generalizando, bajando hasta tal punto el listón del uso de la fuerza que se desproteja a los Policías y Guardias Civiles de tal modo que el abuso (doblemente) se produce desde el lado del criminal y de manera impune.
Este problema se conoce desde hace mucho tiempo, pero como otros relativos a la seguridad ciudadana, los políticos parecen no darle la importancia que tiene. Por fin un reportaje aborda la cuestión. Esperemos que no quede en una mera noticia.

jueves, 6 de julio de 2017

Los Ayuntamientos como ETT's: una anomalía sin control

    El subtítulo de esta entrada bien podría ser "contratos por votos", pues a eso precisamente me quiero referir. No son pocos los Ayuntamientos que destinan grandes cantidades de recursos económicos -sobre todo a través de subvenciones de otras Administraciones- para crear bolsas de trabajo, planes de empleo o programas con denominaciones variopintas y con la supuesta intención de cubrir determinadas demandas o llevar a cabo ciertos proyectos, pero que en no pocas ocasiones suponen, por su configuración, aplicación, destinatarios o gestión, un mecanismo de algunos Alcaldes para lograr votos.
   
  Parece mentira que a estas alturas de la película, cuando parecían superados los tiempos del denominado caciquismo y de aquella vergonzosa compra de votos, cuando el ordenamiento trata de favorecer una Administración transparente, seria, eficaz y eficiente, y desde el ámbito profesional se está trabajando con ahínco en lograr su mejora (la denominada buena  Administración) todavía se den estas prácticas que utilizan el dinero y los recursos públicos para intereses totalmente ilegítimos y desviados de su función principal.

   Una cosa es que estas Administraciones lleven a cabo proyectos para conservar y mejorar el espacio público (zonas verdes, aceras, limpieza viaria...), para lo que se puede acudir a diversos mecanismos como los antes mencionados y entraría dentro de sus competencias, y otra bien distinta es subvertir su finalidad y utilizar esos mismos medios con una muy distinta, desviada de su objetivo legítimo.

   El problema es mucho más profundo que la mera creación de esas bolsas, planes y programas diversos. El problema es que no existe una verdadera intención de invertir el erario público en resultados palpables y que queden en beneficio de los ciudadanos sino que se malgasta. No hay una planificación seria en la visión y misión de esas Administraciones, no se aplica la eficacia y la eficiencia; no se busca captar el talento ni a los mejores, y no se gestionan bien esos programas. 
La raíz subyace en la inmensa brecha aún existente entre políticos y ciudadanos; aquellos no terminan de entender su función en el engranaje de la Administración, no captan el espíritu de la gestión pública y del servicio al ciudadano, sintiéndose libres, en ocasiones, para mirar más hacia la mera política que a la citada gestión de lo público.

  Bajo la excusa de "sacar del paro" a personas en riesgos diversos, más desfavorecidas, las Administraciones locales se están convirtiendo en ETT, en empresas de trabajo temporal, e incluso algunas de ellas hacen gala de ello. El espíritu y el texto del EBEP y del resto del ordenamiento quedan en agua de borrajas, sin hablar de los métodos de gestión de esas bolsas, en ocasiones saltándose los turnos en función de a quién le toca, etc. Descontrol en espíritu de estos mecanismos, descontrol en el gasto, descontrol en la eficacia. 

   ¿Debe la Administración contratar a los mejores, como exige el EBEP, o se puede exceptuar este requisito para ayudar a quienes menos oportunidades de encontrar trabajo tienen? No critico la buena fe que pueda subyacer en esas políticas de ayudar a los más desfavorecidos -cuando haya buena intención de por medio- aunque también es cierto que las Entidades Locales no están para esto, su misión no es contratar. Sí podría serlo mediar entre empresas y trabajadores para que encuentren un trabajo, o crear y coordinar programas de formación para el empleo. Lo que indudablemente se encuentra fuera de toda ética y del ordenamiento es crear estas ETT´s con dinero público con el fin de captar votos.

   El problema último, que aqueja a nuestras Administraciones en esta y otras áreas, es la falta de controles por parte de las Comunidades autónomas y el Estado sobre el funcionamiento de las Entidades Locales, que campan a sus anchas. Esta es la asignatura pendiente, controlar, verificar, evaluar el funcionamiento de la Administración en su conjunto, de todas ellas, pues seguimos creando normas que no se cumplen, y así nos va.

viernes, 23 de junio de 2017

Anulada la "licencia única" para la unidad de mercado

   En una reciente Sentencia el Tribunal Constitucional ha declarado inconstitucional los artículos 19 y 20 de la Ley 20/2013, de 9 de diciembre, de garantía de la unidad de mercado. Dichos artículos establecían la extensión a todo el territorio nacional de los efectos de la licencia o autorización de actividad que obtuviera una empresa en cualquier parte de España (noticia en Expansión aquí - noticia en El Español aquí).

    La Generalidad de Cataluña presentó el recurso ante el TC y ahora este declara por unanimidad que no pueden darse tales tipos de autorizaciones porque "prescinden del requisito previo de equivalencia de las normativas aplicables en las distintas comunidades autónomas para la producción o comercialización del mismo bien o servicio, privando, de esta forma, de eficacia a la normativa aprobada en los territorios de destino basándose en sus propias competencias".

   
El objeto de la norma era lograr mejorar la competitividad y productividad de nuestras empresas eliminando trabas burocráticas; una lacra, ciertamente, tal y como está configurado nuestro modelo autonómico de competencias.
   
    Considero ese objetivo imprescindible para mantener nuestro tejido económico a la altura de los desafíos de la globalización y la feroz competencia, así como para favorecer esl establecimiento de empresas extranjeras en España, que creen empleo y riqueza. Pero por contra, el legislador se ha topado con un modelo de Estado que tal y como están las cosas no permite tales innovaciones, al menos no de la forma en que se planteó. La idea es buena e incluso imprescindible, pero no en la forma en que se ha hecho.

    Por contra, el TC, consciente de la idea y la necesidad que subyace en los artículos que anula, propone un medio más adecuado para solventar la situación, a través de los títulos competenciales que le otorga al legislador la propia Carta Magna. En tal sentido se indica que se podría regular la licencia única una vez que "el Estado apruebe estándares mínimos comunes a través de los títulos competenciales horizontales que le proporcionan los artículo 149.1 y 13 de la Constitución".

   Esa debería ser, quizás, la solución al desmán de las aproximadamente 17 legislaciones con que nos podemos encontrar para poner en marcha y sacar adelante proyectos empresariales. Lamentablemente, los reinos de taifas en que se ha convertido España y la actual situación política no permitirán llegar a acuerdos fáciles o simplemente a acuerdos, con lo que la esperada mejora de la competitividad y la limitación de la burocracia, al menos en este ámbito, seguirá siendo una utopía difícil de hacer realidad.

miércoles, 21 de junio de 2017

La adaptabilidad de la Administración depende de la de sus empleados

    Se viene hablando desde hace décadas de los problemas que arrastra la Administración Pública para seguir los pasos de la sociedad, para ser más proactiva que reactiva y, en definitiva, para adaptarse a las necesidades de los ciudadanos a la velocidad que exige nuestro mundo. Esta dificultad suele ser un límite casi infranqueable, un muro que cuesta mucho derribar para conseguir una Administración a la altura de aquellas necesidades y que podamos considerarla realmente situada en el siglo XXI.

   
   Realmente se ha avanzado mucho en ese camino pero aún queda mucho por hacer. Hablamos de la flexibilidad o capacidad de adaptación que deben tener nuestras Administraciones Públicas para hacer frente a los desafíos de nuestro tiempo, aplicando la tecnología, los últimos avances en gestión de personas, de procesos, etc. pero aún no se presta la necesaria atención a un elemento que quizás defina el núcleo del verdadero problema de aquellas para estas a la altura de las circunstancias: las personas.

En efecto, hemos indicado en otras entradas de este blog que las personas que forman parte de las Administraciones Públicas, desde los propios empleados hasta los gestores y cargos públicos, son los verdaderos artífices de cuanto la Administración española es. Sin el capital humano, su talento, iniciativa y ganas de hacer poco se puede hacer. Desde este punto de vista queda claro que la adaptabilidad de la Administración depende de la capacidad de adaptación de las personas, en una relación directamente proporcional que supone que aquella debe invertir en ese talento, en sus "recursos humanos", a la vez que los cargos y gestores públicos  deben  ser capaces de adaptarse a los cambios, de conocer lo que los ciudadanos demandan, y estar dispuestos a modificar los modos de actuación de unas organizaciones públicas en muchas ocasiones anquilosadas en procesos anticuados y con grandes reticencias a modificar esos modos de actuación.

    Ha de contarse más con los empleados y explotar al máximo sus capacidades, y no solo dejar que cumplan las estrictas funciones y tareas de sus puestos. Ha de fomentarse la iniciativa, la innovación y las propuestas de mejora, pues son ellos quienes mejor conocen las necesidades de los ciudadanos. Este es el gran problema de la Administración, que como organismo no sabe adaptarse porque no es capaz de contar con sus piezas más valiosas, su personal, y no sabe escuchar a sus "clientes".

    Quizás en la base de este problema se encuentre la idea arraigada en los responsables públicos de que la Administración no es una empresa en el sentido de que no tiene el peligro de desaparecer, que no tiene una competencia que le haga sombra y que la ponga en peligro; se tiene la idea preconcebida de que la Administración siempre va a estar ahí a pesar de sus problemas para ofrecer servicios. En parte es cierto pero este es un error de concepto, las Administraciones públicas tienen como cometido resolver los problemas de los ciudadanos de forma eficaz, eficiente, a la vez que deben crear entornos de convivencia adecuados. Al mismo tiempo se encuentran bajo la lupa de la crítica de la sociedad.

   Precisamente esta sería una buena forma de presionar más a los responsables públicos para que traten de mejorar la actuación administrativa, para que se adapte mejor y más rápidamente a los cambios, que se fomenten más los listados o "rankings" de mejores y peores Administraciones, que se promuevan más los premios a la innovación y adaptación de estas. En definitiva, que se puntúe a los gestores públicos y sus organizaciones por cómo lo están haciendo y cómo se adaptan a los cambios.
Esto quizás tendría un mayor efecto en la Administración local por ser la más cercana al ciudadano y poder modificar el entorno en el que vive, por ser la que mejor puede adecuar y dar respuesta a las demandas de servicios públicos más directamente utilizables por aquel (limpieza viaria, zonas verdes, oferta cultural y de ocio...). Pero no cabe duda de que, con las debidas adaptaciones, es extrapolable al resto de Administraciones, pues todas ellas, de una u otra forma, ofrecen servicios necesarios y debe saber adaptarse a las necesidades de la sociedad. 

  Finalmente, no olvidemos que esa flexibilidad lleva indudablemente al ahorro de costes, a que las Administraciones sean más eficientes, ahorren molestias a los ciudadanos y presten mejores servicios, con lo que tanto la obligada adaptabilidad administrativa como el incuestionable escrutinio público de su actuación son predicables de todas ellas.

jueves, 19 de enero de 2017

"Nunca/siempre se ha hecho así": obstáculo a vencer para poder innovar

    Me ha llamado la atención la expresión "necrofilia administrativa" utilizada por Mª Concepción Campos Acuña en su diagrama de 12 pasos para lograr la Administración electrónica, publicado en la revista El Consultor de los Ayuntamientos nº 24 (de 30-12-2016. pág. 2756).
    Bajo esa lacónica pero llamativa sentencia refleja la necesidad de vencer la tradicional, y casi diría que oscura, tendencia de muchos empleados y gestores públicos a escudarse en la fuerza de la costumbre, en lo que viene siendo habitual en la Administración por llevarse realizando durante años, para no avanzar en el camino de la innovación y la mejora continua.

   
Cierto es que somos animales de costumbre, e incluso que muchos empleados públicos deberían definirse como "de mente cuadriculada", pero esto no es más que una característica interna de algunas personas que debemos aprender a superar. También es verdad que no nos gusta salir de nuestra zona de confort y nos cuesta aceptar cualquier innovación. Por eso es necesario que los más "aguerridos" empleados públicos tomen la iniciativa y lideren esa necesaria marcha hacia la mejora de procesos y cambio de cultura administrativa que supone modificar lo que se hace con el fin de innovar, de avanzar. Deben animar al resto de la organización y a sus responsables y convencerles de que es posible cambiar las cosas si queremos dar un servicio de calidad al ciudadano.

    Si algo nunca/siempre se ha hecho así es hora de plantearse si no sería necesario cambiar esa situación, optimizarla, porque dada la rapidez con que avanza la sociedad y los cambios a los que las Administraciones Públicas han de enfrentarse lo más seguro es que ese proceso, esos trámites, hayan quedado anticuados. No voy a negar que la gran mayoría de las veces los innovadores, quienes tenemos inquietudes y nos sentimos curiosos y hasta rebeldes con el único propósito de mejorar las cosas, tratamos de bucear en el mar muerto (iba a decir clamar en el desierto, pero esto siempre se ha dicho).

    Como suelo repetir, la perfección absoluta no existe, por eso está la mejora continua.  Esta es la razón por la que debemos ser inconformistas y no dormirnos bajo una autocomplaciente sensación de que tenemos los mejores procesos y sistemas, por muy nuevos que parezcan. Hay que evaluarlos constantemente y pensar una y otra vez en el modo de mejorarlos, de adaptarlos a las necesidades del ciudadano, de nuestras organizaciones y a las posibilidades que nos permite la técnica. 

   
En este sentido casi diría que debemos pensar bajo la premisa de hacer que los procesos nos permitan trabajar lo menos posible. La tecnología aporta grandes oportunidades a nuestro desempeño y seguro que habrá alguna tarea innecesaria, alguna forma de aplicar las TIC para mejorarla, etc. Yo lo he puesto en práctica y la satisfacción por lograr mejores resultados con menos esfuerzo (eficiencia, amigos) es inmensa.

     La idea, por tanto, es pensar que en un mundo cambiante y que obliga a la Administración y a los empleados públicos a avanzar tan deprisa, la expresión nunca/siempre se ha hecho así  ha perdido la poca justificación que alguna vez haya podido tener.

miércoles, 18 de enero de 2017

El talento rebelde en la Administración: seamos curiosos.

    Leía un estudio publicado por Francesca Gino en la revista Harvard Business Review sobre el "talento rebelde" y la idea de permitir a los empleados más libertad, y de alguna manera "rebelarse" para lograr la mejora de las organizaciones. En dicho trabajo subyace un concepto desconocido para la mayoría pero esencial para que el talento pueda desarrollarse de manera óptima: la curiosidad, y que se explica en el artículo de Gino titulado "El rasgo más importante del talento rebelde: la curiosidad" (The most important trait for rebel talent: curiosity), publicado en la citada revista el 25 de octubre de 2016.

   
Tanto el EBEP en materia de personal, como la innovación generalizada que demandan nuestras Administraciones Públicas reclaman talento, poner a los empleados públicos en cabeza de los cambios que se necesitan si queremos de veras que aquellas se acerquen al ciudadano, sean eficaces y eficientes, y rompan muchos anticuados moldes aún existentes.
    Por fin el Estatuto del Empleado Público ha reconocido la necesidad de contar con el factor humano, yendo más allá de ese simple "reconocimiento", pues ha puesto a disposición de las Administraciones mecanismos para evaluarlo y conectarle unas consecuencias a través de incentivos.

    Todo esto está muy bien pero el talento no aparece de la noche a la mañana, hay que saber encontrarlo, fomentarlo y dejarlo fluir hacia la solución de problemas, la mejora de procesos, etc. Ese talento es fruto de un elemento desconocido para nuestras Administraciones y los gestores de recursos humanos, y que ni siquiera se potencia: la curiosidad. ¿Quién ha oído decir que a los empleados públicos (y casi diría que a los privados) se les permita ser curiosos, experimentar, romper moldes? Muy pocas veces. Solo las organizaciones más punteras en materia de gestión de personas se han aventurado a empoderar al empleado y dejarle desarrollar su imaginación y curiosidad.

    Si en la Administración tradicionalmente no se ha tenido en cuenta el talento y se ha asentado la idea de que trabajar es cumplir la jornada, las normas, cobrar a final de mes y que no se cuente con el empleado, muy difícil será considerar ahora ese nuevo concepto, rompedor y que tan poco tiene que ver con algo ancestral y formalizado como el servicio público llamado curiosidad.

    Francesca Gino destaca que las organizaciones se basan, a la hora de captar a los empleados, en las competencias, la orientación a resultados o el liderazgo, pero pocas  veces prestan atención a esa capacidad interna de las personas de hacerse preguntas y buscar respuesta allá donde la mayoría no lo hace. Por eso considera que si se tiene en cuenta el talento debe considerarse la necesidad de permitir a los empleados ser curiosos, incluso quebrar el status quo

    Adaptado a la Administración, estoy de acuerdo con ella por la simple razón de que si se quiere avanzar no se puede hacer con los mismos modelos de actuación de hace décadas. En toda organización debe primar la flexibilidad para adaptarse al cambio y aquí es donde la curiosidad, la capacidad para preguntarse cómo se pueden mejorar las cosas, qué se puede hacer para optimizar procesos, etc, juega un papel esencial. Bien es cierto que la Administración tiene unas normas y debe cumplir unos fines y procesos que garanticen los derechos de los ciudadanos, pero también es cierto que debe aprender a adaptarse a los cambios que la sociedad está sufriendo y que dentro del cumplimiento de las normas hay margen suficiente para que la curiosidad y el talento puedan actuar. 
Aquí podríamos entrar en el viejo tema de la vinculación positiva o negativa de la Administración a la ley y la discrecionalidad pero podemos dejarlo para otra entrada.

    En fin, el éxito de la transformación de la misma yace en dejar fluir ambos conceptos, talento y curiosidad, pues no puede entenderse aquel sin esta, hacia el objetivo de conseguir una Administración adaptativa, moderna y que no deje de preguntarse por la forma de avanzar y estar en vanguardia. Conocemos muy bien la misión que como empleados públicos tenemos: servir al ciudadano. Es hora de ser curiosos y preguntarnos cómo podemos lograrlo de manera más óptima. ¿No le pica la curiosidad?

martes, 17 de enero de 2017

Aprendamos a tratar con el ciudadano. La necesaria formación en conducta profesional

    Como sabemos, una de las más importantes novedades que nos trajo el Estatuto Básico del Empleado Público fue su código ético y de conducta, que establecía al fin, de manera clara y con reconocimiento legal, los estándares de actuación de aquel. En la práctica del día a día todos sabemos lo que supone el servicio público pero se hacía necesario plasmar definitivamente por escrito el conjunto de reglas de comportamiento de quienes tenemos vocación o simplemente de quienes nos dediquemos al servicio al ciudadano.

    No solo eso, pues no podemos negar tampoco que el código ético y de conducta supone un elemento esencial para poder entender el alcance que la evaluación del desempeño tiene en un modelo de gestión de personas donde la atención al ciudadano y el trato que ha de dispensarsele resultan imprescindibles para hablar de una Administración que no solo cumple su función, sino sobre todo que lo hace con cercanía y entendiendo las necesidades de sus clientes, usuarios, pacientes, etc.
   

    Se trata de una interrelación muy estrecha, pues no puede entenderse uno sin la otra; sin un código de conducta la evaluación del desempeño se queda solo en lo que hace el empleado, en el aspecto más material, perdiendo ese componente personal, subjetivo, que aporta a su actuación la verdadera dimensión del trabajo que realiza. Es más, desde un punto de vista estricto, desempeño se refiere concretamente a esa forma de hacer que se refleja a través de unas normas de conducta, con lo que si queremos, etimológicamente la evaluación del desempeño no sería tal sin tal código.
No existe evaluación del desempeño si no hay desempeño que evaluar.

    Pero sin la evaluación ese código podría correr el peligro de quedar en una mera declaración de principios sin apenas aplicación, sin el control que permite la evaluación. Sucedería como con tantas y tantas normas y reglas que pueblan nuestro derecho administrativo, que no se aplican o se desvirtúa su significado por falta de medición.

    En fin, una vez introducida brevemente la importancia del código ético y de conducta hemos de añadir que no basta con disponer de unos principios que garanticen ese trato y que permitan completar el abanico de opciones de la evaluación; es necesario enseñar a los empleados públicos a tratar con el ciudadano, pues no es una tarea sencilla ni que se incluya en los temarios de las oposiciones habitualmente. En efecto, se trata -ciertamente- de una materia muy compleja y donde la psicología entra en juego, apareciendo infinidad de factores que hacen muy complicado entender realmente lo que mueve al ciudadano en cada caso, sus expectativas, su percepción del servicio público, lo que realmente quiere cuando llega frente a nosotros, si la pregunta que formula se ajusta realmente a lo que necesita saber, etc.
    Por eso resulta imprescindible que las Administraciones Públicas entiendan que si el EBEP nos ha dotado de ese marco de conducta y que una parte importante del trabajo de  muchos empleados públicos es atender directamente al ciudadano y hacerlo con empatía, educación y paciencia, se hace imprescindible que destinen recursos a la formación en esos aspectos, a la vez que los empleados se esfuercen en mantener un nivel de calidad de trato aislado de sus circunstancias personales. Es muy complicado, ciertamente, pero justo por eso es necesaria la formación, que desde un punto de vista técnico está destinada realmente a cambiar conductas más allá del mero aprendizaje.

    No podemos olvidar que los empleados públicos son, en cierto modo y de facto, quienes representan a la Administración ante el ciudadano cuando se dirige a ella. Son el primer contacto que tienen con la misma y por tanto, de su actuación y de cómo se sientan tratados por quienes les atienden dependerá la percepción que se lleven de su Administración. Desde esta perspectiva resulta claro que la formación en conducta profesional, atención al ciudadano, el establecimiento de protocolos de actuación en casos de conflicto, etc. resulta innegablemente necesaria y útil dentro del objetivo de alcanzar una Administración más cercana y de calidad.

martes, 10 de enero de 2017

Simplificar también es innovar

    Uno de los mayores desafíos a los que se enfrenta nuestra Administración en el día a día de su actuación, y que constituye parte del grave problema de ineficiencia y sobrecoste que sufre, es la cantidad de procesos, tareas y pasos que se dan para obtener resultados y que son, si no totalmente inútiles, sí al menos innecesarios o al menos mejorables.
   
  No solo tenemos normas particulares de procedimiento que en ocasiones están anticuadas sino que en otros muchos casos somos los propios empleados públicos quienes arrastramos formas de trabajar más propias de hace décadas que de la era de las TIC y la calidad. Todavía veo en mi Administración personal aficionado a la máquina de escribir y al que resulta muy difícil acostumbrarse a ciertos "avances". Se trata, en cierto modo, de una cuestión de mentalidad, de cambiar el "chip" hacia modos más flexibles de hacer las cosas ("Be water, my friend").

    Esa conocida resistencia al cambio es lo que limita que la Administración Pública avance más rápido. Por eso se hace necesario actuar en varios frentes. Por una parte, mejorar la normativa para permitir que los procedimientos sean más ágiles. En esto ha ayudado la reciente Ley 39/2015, del procedimiento administrativo común, como norma de carácter general, pero aún queda mucho camino en relación a la modernización de otras normas más concretas que aún prevén trámites que quizás hace años fueran necesarios pero que ahora no tienen mucho sentido. No hay más que echar un vistazo al trabajo que desarrollamos para ver algunos ejemplos y comprender que se podrían hacer mejor las cosas. Muchos de esos trámites son, obviamente, exigencia de la garantía de los ciudadanos, pero otros se han mantenido como un eco del pasado o simplemente no se han revisado y no hacen más que retrasar la resolución de los procedimientos.

    En otros casos somos los propios empleados públicos quienes complicamos los procedimientos, bien por esas rémoras del pasado, por una forma de actuar propia que no avanza con su tiempo o por un miedo desproporcionado a la responsabilidad. Somos, a veces, muy cuadriculados y eso es algo que está en nuestro ADN "funcionarial" y debemos aprender a cambiar pues el cambio es la regla de oro en la Administración que estamos viviendo actualmente. Ese cambio debe ser, precisamente, hacia modelos más fluidos y eficientes, como decía.

    Simplificar también es innovar en cierto modo. Sabemos que este término es más "disruptivo", más rompedor con lo que se tenía o lo que se hacía antes. Es como pasar del teléfono con hilos al teléfono inteligente. Pero he puesto ese título a esta entrada para hacer ver que cualquier cambio hacia mejor, por pequeño que sea, también puede suponer una innovación en las formas de actuar a más largo plazo; puede ser esa chispa que nos enseñe a ser más eficientes e innovadores en el futuro.

    No es imprescindible inventar técnicas o modos de actuar rompedores. Simplificar significa eliminar lo superfluo, lo innecesario, lo que no aporta valor al procedimiento y a los resultados del actuar público. Si nos centramos en lo importante dentro del respeto a los derechos de los ciudadanos, que es principio de actuación insoslayable, iremos por la senda de la verdadera eficiencia y la calidad, una senda que nos enseñe a ir cambiando métodos de trabajo, procesos y formas de realizar nuestras tareas... 
    Esto ya supondrá una verdadera innovación con respecto a la tónica general.