miércoles, 27 de septiembre de 2017

La necesaria implantación del Directivo Público Profesional para el éxito de la evaluación del desempeño

    Una de las principales apuestas del EBEP para lograr sus objetivos ha sido la incorporación del directivo público profesional al personal al servicio de la Administración[1]. Esta figura, ciertamente bien conocida y regulada en otros países (Senior Civil Service, Pubblica Dirigenza, Pessoal Dirigente, etc.)[2] y cuya utilidad ha sido reflejada por la OCDE en sus estudios no ha sabido encontrar, por el contrario, su sitio en nuestras organizaciones públicas, habiendo sido regulada en normas especiales y de manera dispersa[3], lo que para MOREU CARBONELL y BERMEJO LATRE ha provocado que España no haya tenido una estructura directiva arraigada ni adecuada comparable a otros países de nuestro entorno[4], y que en palabras de JIMÉNEZ ASENSIO demuestra en esta materia (como en tantas otras, en nuestra opinión) un innegable “subdesarrollo institucional”[5].

   El problema, principal y arraigado, de politización que ha sufrido la dirección pública, como recuerda el Informe de la Comisión de Estudio del EBEP, deriva precisamente de la característica fundamental del personal directivo al constituir un grupo profesional a medio camino entre el nivel político de decisión y el administrativo de ejecución o de función pública superior de carrera[6], necesario para convertir en objetivos y conceptos entendibles por el Derecho Administrativo las políticas públicas. La misión del directivo público y su falta de regulación y desarrollo han provocado, en parte, que la evaluación del desempeño no se haya desarrollado antes o de una manera más óptima, pues la existencia del directivo constituye un factor importante para la aplicación y éxito de la misma, demostrando la íntima relación existente entre ambas instituciones. No obstante, también hemos de decir que donde no ha habido directivos y se ha aplicado la evaluación del desempeño, quienes han liderado los procesos de desarrollo e implantación han realizado verdaderas funciones directivas, aunque ciertamente limitadas.

    Ahora el EBEP (y su heredero TREBEP) apuesta por esta figura de manera definitiva, pues su Exposición de motivos indica claramente el interés del Estatuto por incorporarla de una vez por todas en la gestión del empleo público al vincular claramente su actuación con la eficacia y la eficiencia y sobre todo con una Administración dirigida hacia el cumplimiento de objetivos, estando “llamado a constituir en el futuro un factor decisivo de modernización administrativa, puesto que su gestión profesional se somete a criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad y control de resultados en función de los objetivos”, para lo cual se hará necesario realizar un importante esfuerzo de adaptación de sus estructuras y sobre todo un cambio de la cultura administrativa que lleve a aprender a trabajar a través de la planificación estratégica, la dirección por objetivos, la evaluación de políticas públicas y del desempeño, la cultura de la responsabilidad, etc., como recuerda JIMÉNEZ ASENSIO[7].

    En efecto, su papel gerencial, de liderazgo, dirección y coordinación de equipos, de motivación del personal, desarrollo de programas, etc., adquieren una especial relevancia con el EBEP y sobre todo para la evaluación del desempeño, pues no solo va a ayudar a establecer, ordenar y distribuir los objetivos organizativos a lo largo de la estructura administrativa, sino que además con ello va a permitir disponer de las imprescindibles bases en la gestión del empleo público para que aquella tenga éxito al aportar ese plus de cultura administrativa del que venimos hablando. Como asevera CATALÁ POLO, la falta hasta ahora de instrumentos de evaluación en nuestras Administraciones Públicas “contamina” la implantación de la Dirección Pública Profesional[8].

    Por la posición que adopta el directivo público dentro de la Administración y las funciones que se le encomiendan resulta claro que deba contar con una serie de características más allá de las propias de los empleados públicos -aunque en muchas otras coincidan- como ha recordado el Informe de la Comisión: “la capacidad de liderazgo, la formación específica y las habilidades necesarias para hacer funcionar adecuadamente, bajo las instrucciones políticas del Gobierno correspondiente, la compleja maquinaria administrativa”[9]. Con todas estas virtudes que aporta el personal directivo lo que se pretende, en suma, es que todo el entramado administrativo actúe unido y alineado hacia unos objetivos comunes, lo cual constituye el caldo de cultivo imprescindible para que los sistemas de evaluación del desempeño que pretendan instaurarse tengan éxito, pues como ha destacado GORRITI BONTIGUI, la “implantación de la evaluación del desempeño implicará necesariamente la instauración de la figura del Directivo Público Profesional”[10]. A la vez, la dirección pública va a constituir, como indica JIMÉNEZ ASENSIO, “el ‘aceite’ que permite que personas que proceden de dos mundos o dos marcos cognitivos tan alejados entre sí puedan trabajar en un proyecto común, perfectamente alineados en el cumplimiento de una serie de objetivos”[11], lo que también podría dar lugar a ciertos problemas relacionados con la evaluación del propio directivo público.

    Sin embargo, no acaba de entenderse que a pesar de su insistencia en la necesidad de transformar la Administración y establecer modelos de gestión que logren una mayor eficacia y eficiencia, el EBEP no imponga su implantación a todas las Administraciones Públicas, lo que para MAESO SECO “tira por tierra y priva casi por completo de significado alguno a una ya de por sí parca y depauperada regulación básica de la materia”[12]. Por fortuna, las diferentes Administraciones que están creando o actualizando sus legislaciones de empleo público se han dado cuenta de la importancia de incluir al personal directivo en sus estructuras y lo están regulando con mayor o menor fortuna.

    No obstante, también hay que decir que al igual que con el resto de novedades que nos trajo el EBEP, la cuestión directiva siga estando aparcada y no se avance lo suficiente en su regulación e implantación definitiva.

    (Esta entrada es un extracto del apartado dedicado a la necesidad de implantar la Dirección Pública Profesional para el éxito de la evaluación del desempeño, incluido en el libro:


PADILLA RUIZ, Pedro: Gestión del empleo público. La evaluación del desempeño en la mejora de la eficiencia administrativa, Bosch Editor, Barcelona, 2016.)



[1] La Dirección Pública Profesional ha sido estudiada por autores como BERMEJO VERA, J., El personal directivo en las Administraciones Públicas, Cizur Menor (Navarra), Editorial Aranzadi, 2011. BAENA DEL ALCÁZAR, M., “Reflexiones sobre la relación entre políticos y altos funcionarios”, Estado Dirección General del Servicio Jurídico del, Gobierno y Administración en la Constitución, Madrid, Instituto de Estudios Fiscales, 1988, vol. 1, pp. 331-360. RODRÍGUEZ ESCANCIANO, S., “Personal de Alta Dirección en el sector público: Artículo 13 del Estatuto Básico del Empleado Público”, Medidas de reestructuración empresarial del empleo público en tiempos de crisis, Cizur Menor, Aranzadi, 2015, pp. 49-116. BERMEJO VERA, J., “El personal directivo, ¿nueva tipología de funcionario público?”, El Estatuto básico del empleado público y su desarrollo legislativo: curso extraordinario, Universidad de Zaragoza, Zaragoza, 27 y 28 de septiembre de 2007, Zaragoza, Prensas Universitarias de Zaragoza, 2007, pp. 195-224. MAESO SECO, L.F., “El personal directivo en las leyes autonómicas de desarrollo del EBEP”, Revista Vasca de Administración Pública, nº 91, 2011, pp. 283-323. JIMÉNEZ ASENSIO, R., “Los directivos públicos en la reforma del empleo público: especial consideración del personal directivo local”, Pérez Gálvez Juan Francisco, El estatuto básico del empleado público y su incidencia en el ámbito local, Granada, CEMCI, 2007, pp. 165-218. Sobre la distinción entre personal directivo o directivo público y otras figuras a las que vienen siendo asimilados, como altos cargos, altos funcionarios o personal directivo profesional, es interesante el planteamiento que realiza MAESO SECO, L.F., El personal directivo público en España: (su régimen jurídico antes y después del EBEP), 1ª edic., Madrid, La Ley, 2011. p. 64 y ss.
[2] En cuanto a la Dirección Pública Profesional en derecho comparado puede leerse, entre otros, a SÁNCHEZ MORÓN M. (COORD.). La función pública directiva en Francia, Italia y España, Madrid, INAP, 2007. SÁNCHEZ MORÓN, M., “Los directivos públicos. Análisis comparado”, Cuadernos de Derecho Local, nº 19, 2009, pp. 42-47.
[3] Entre otras, Ley 28/2006, de 18 de julio, de Agencias estatales para la mejora de los servicios públicos; Ley 3/2013, de 4 de junio, de creación de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia; Ley 27/2013, de 27 de diciembre, de racionalización y sostenibilidad de la Administración Local.
[4] MOREU CARBONELL, E., BERMEJO LATRE, J.L., et al., “La función directiva”, Revista catalana de dret públic, nº 45, 2012, pp. 76-93. p. 78.
[5] JIMÉNEZ ASENSIO, R., Directivos públicos, Oñati, Instituto Vasco de Administración Pública, 2006. p. 15. El autor destaca los tres modelos que han caracterizado nuestro sistema administrativo de Dirección pública: el cerrado o corporativo, donde los directivos son funcionarios cuya formación y desarrollo profesional se produce dentro de la propia Administración; el abierto, en el que los directivos pueden proceder de la Administración y del exterior, caracterizado por su politización y ser el típico modelo “spoil system”; y el gerencial o profesionalizado, que sería el modelo ideal que toma fuerza con la NGP y destaca por la asunción de un “marco de responsabilidades gerenciales”. Op. Cit. p. 42 y ss. También en JIMÉNEZ ASENSIO, R., Los directivos públicos en España (tres tesis y algunas propuestas) [Conferencia], II Congreso de Gestión Pública, Barcelona, 2006.
[6] SÁNCHEZ MORÓN, M., CASES MÉNDEZ, J.I., et al., Informe de la Comisión para el estudio del Estatuto básico del empleado público, Madrid, INAP [versión electrónica], 2005. p. 66. Sobre la delimitación entre lo político y lo administrativo, y en particular sobre el régimen jurídico del directivo público, BLANCO GAZTAÑAGA, C., “La figura del directivo público profesional: reclutamiento y estatuto”, Documentación Administrativa, nº 286, 2010, pp. 179-205. La relación entre políticos y altos funcionarios ha sido tratada también por RAMIÓ MATAS, C., La extraña pareja: la procelosa relación entre políticos y funcionarios, Los Libros de la Catarata, 2015.
[7] JIMÉNEZ ASENSIO, R., “Regímenes jurídicos de función directiva en las Administraciones Públicas españolas”, Documentación Administrativa, nº 241-242, Enero-Agosto 1995, pp. 273-405. p. 393.
[8] CATALÁ POLO, R., “Directivos públicos”, Presupuesto y Gasto Público, vol. 41, 2005, pp. 211-225.
[9] SÁNCHEZ MORÓN, M., CASES MÉNDEZ, J.I., et al., Informe de la Comisión para el estudio del Estatuto básico del empleado público, Madrid, INAP [versión electrónica], 2005. p. 65.
[10] GORRITI BONTIGUI, M., “La organización y los recursos humanos de la Administración en tiempos de crisis: Un modelo de legitimidad y compromiso”, Observatorio de Recursos Humanos y Relaciones Laborales, vol. 65, 2012, pp. 59-66.
[11] JIMÉNEZ ASENSIO, R., “Sobre las dificultades (fáctico-normativas) de implantación de la dirección pública profesional en los gobiernos locales”, Anuario de Derecho Municipal, nº 2010, 2011, pp. 167-194. p. 170.
[12] MAESO SECO, L.F., El personal directivo público en España: (su régimen jurídico antes y después del EBEP), 1ª edic., Madrid, La Ley, 2011. p. 488.

lunes, 25 de septiembre de 2017

El concepto de evaluación del desempeño. Una necesaria clarificación*

    A la hora de realizar una aproximación al concepto general de la evaluación del desempeño primeramente hay que considerar el carácter ambivalente del término desempeño. Esto es así porque la evaluación en general puede describir tanto el desempeño o forma de hacer, stricto sensu, como los rendimientos o resultados, motivo por el cual no es difícil encontrar bibliografía referida tanto a evaluación del desempeño como a evaluación del rendimiento[1]. A los meros efectos expositivos y para mantener la terminología del EBEP, utilizaré el término evaluación del desempeño en su sentido más amplio (que incluye también el de rendimiento) salvo que se indique lo contrario.
   


   Dicho esto debemos adelantar, al menos brevemente, lo que significa rendimiento y desempeño. Por el primero se entiende, en términos generales, los resultados del trabajo del empleado, de carácter medible y objetivo, mientras que desempeño hace referencia a la forma en que se realiza ese trabajo, a su comportamiento y conducta profesional.

   Entrando en el concepto de evaluación del desempeño, se han dado una gran cantidad de definiciones, muchas similares, pero que en la mayoría de los casos coinciden en establecer que se trata de un proceso para comprobar el trabajo realizado por un empleado. Como tal proceso se trata de algo que se produce a lo largo del tiempo y de manera continuada, si bien el examen periódico de lo que se quiere evaluar se producirá en un determinado instante de ese período. Así, de manera muy simple e inicial se puede definir como el proceso mediante el cual se mide el rendimiento de un individuo en un puesto determinado.

   Comenzando por una definición general, podemos mencionar la que ofrecen YOUNG y PEÑALVER como aquel “proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia de una persona en su puesto de trabajo”[3]. Vemos algunos elementos definitorios que nos dan buena idea de lo que se pretende con aquella. Se trata de un procedimiento metódico u ordenado (sistemático), lo cual debe considerarse inherente al concepto mismo de proceso, pues por la propia complejidad de la evaluación se requiere que desde su misma planificación se tenga claro lo que se pretende, cómo llevarlo a cabo, qué tipo de datos se van a extraer, cómo valorarlos y qué conclusiones y efectos se obtendrán de ellos.

   
   También se requiere que sea periódico, pues la correcta evaluación, la evaluación formal[4], no se agota con su realización una sola vez sino más bien al contrario, debe ser algo permanente o al menos prolongado durante cierto tiempo. De nada sirve planificar, organizar e implementar un proceso de evaluación del desempeño que se agote en sí mismo, por muy importantes conclusiones que se hayan extraído de él, si no se continúa evaluando el desarrollo de la actividad del personal con base en las mejoras introducidas para saber si aquellos cambios han dado resultado. Se trata, por tanto, de un proceso de mejora continua y retroalimentación en el que se van planificando objetivos, ejecutándolos y comprobando los resultados para realizar los ajustes necesarios y volver a comenzar el proceso con el fin de optimizar la eficacia y eficiencia. Se aplica, pues, el ciclo Deming de calidad o PDCA (planificar, hacer, controlar, ajustar el plan con lo aprendido).
La definición aportada por YOUNG y PEÑALVER incluye, además, los dos elementos esenciales en que se centra la evaluación, la cantidad y la calidad, esto es, qué se hace y  cómo se hace, conectándolos con la eficacia de esos resultados.

   CHIAVENATO, por su parte, considera la evaluación del desempeño como la “apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona”, añadiendo que se trata de una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa[5]. El autor incide en el carácter individual del desempeño, pues no solo descarta el desempeño general al tratar de él en su obra sino que únicamente puede predicarse de cada empleado por contraposición al subconcepto rendimiento, que se puede referir también a los equipos de trabajo o a ámbitos incluso más amplios[6]. También queremos destacar en la definición el término apreciación, pues todo lo que sea desempeño stricto sensu cuenta con un importante poso de subjetividad al valorarse la forma de hacer su trabajo los empleados, de cómo se comportan.

   Por otro lado, MARTÍNEZ GUILLÉN considera la evaluación del desempeño como el “procedimiento continuo y sistemático de análisis que permite emitir juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su trabajo, en un período de tiempo determinado –pasado y futuro-, cuyo objetivo es la integración de los objetivos organizacionales con los individuales”[7].
   
    Lo interesante de la definición es que la evaluación del desempeño permite comprobar no solo los progresos del empleado sino además ponerlos en contacto con los objetivos de la propia organización. Obviamente, casi ninguna empresa estará interesada en la evaluación solamente por los efectos positivos que pueda tener en los empleados, en su motivación, formación o retribuciones, sino que lo que busca a través del sistema es más bien optimizar su cuenta de resultados, es decir, mejorar sus propios objetivos. De ahí la importancia del alineamiento entre individuo y organización, pues no hemos de olvidar que el empleado trabaja para lograr y mejorar los resultados de aquella.

   Por su parte BARUCH y HAREL aportan es su concepto cuatro elementos básicos de la evaluación y la definen como “el proceso que mide el desempeño del empleado, y que implica cuatro decisiones: (1) qué se evalúa; (2) quién debería evaluar; (3) qué procedimiento de evaluación utilizar; y (4) cómo comunicar los resultados de la evaluación”[8]. Empero, quizás se echa en falta un aspecto importante: para qué evaluar, esto es, qué haremos con los resultados de la evaluación del desempeño y qué se quiere obtener finalmente con el proceso. Nos estamos refiriendo al propósito de la evaluación, que veremos más adelante.
   La cuarta decisión que mencionan los autores, la comunicación, lejos de ser un elemento de segunda fila tiene importantes consecuencias en todo proceso, pues la comunicación evaluado-evaluador, y en su más amplio sentido organización-evaluado, debe ser siempre fluida, constante y transparente por lo que veremos en cuanto a la necesidad de que los empleados sepan qué significado tiene la evaluación del desempeño, cuál es su verdadera finalidad, y sobre todo por la necesidad de retroalimentación que les va a permitir mejorar donde hay déficits, y conseguir mayor motivación.

   Conectado con esa necesaria retroalimentación CASCIO ha definido muy descriptivamente la evaluación como “la descripción sistemática de las fortalezas y debilidades del trabajo de un empleado”[9], poniendo énfasis en dos aspectos importantes del desempeño, lo que el empleado hace bien, que deberá mantenerse y reconocerse; y lo que hace peor, donde tiene puntos débiles (en formación, habilidades…) que habrá que mejorar.

   Para terminar, hay un aspecto importante de la evaluación del desempeño que no parece haberse incluido en las definiciones dadas por la mayoría de la doctrina pero que tiene gran trascendencia, sobre todo en las Administraciones Públicas debido a su organización jerárquica. Se trata de la consideración de la evaluación como un procedimiento en cascada, pues siguiendo a PUCHOL, la evaluación del desempeño “es un sistema de comunicación vertical en el que cada jefe va a evaluar a todos y a sólo sus colaboradores directos. Cada uno de estos, a su vez, evalúa a sus propios colaboradores, y así sucesivamente”[10].

   Así pues, sin ánimo de aportar una definición más a la ingente cantidad de las existentes pero con la intención de resumir lo hasta aquí estudiado, aplicándolo a nuestras organizaciones públicas y conectándola con la calidad, podemos aventurar que la evaluación del desempeño es una herramienta o proceso sistematizado aplicado en las Administraciones con un carácter permanente y periódico por el que se comprueba la evolución del quehacer de los empleados públicos en el cuánto (eficacia) y el cómo (eficiencia y desempeño) se trabaja, con el fin de comprobar si su labor se adecua a los estándares previamente establecidos, ofreciendo información y retroalimentación para la mejora constante, tanto de los propios empleados como general de dichas Administraciones.


   *Esta entrada es un extracto del capítulo dedicado al concepto de la evaluación del desempeño incluido en el libro:
PADILLA RUIZ, Pedro: Gestión del empleo público. La evaluación del desempeño en la mejora de la eficiencia administrativa, Bosch Editor, Barcelona, 2016.





[1] CUENCA CERVERA, J.J., “El Desempeño profesional en la función pública Local: Una aproximación desde el Derecho disciplinario y la gestión pública”, El Consultor de los Ayuntamientos y de los Juzgados, nº 19, 2003, pp. 3228-3268. PABLOS TEIJEIRO, J.M. y BIEDMA FERRER, J.M., “La evaluación del rendimiento individual. Un instrumento válido para lograr la eficiencia en la gestión de Recursos Humanos en las Administraciones Públicas”, Gestión y Análisis de Políticas Públicas, nº 10, 2013, pp. 1-18. THORPE, R. y HOLLOWAY, J., La gestión del rendimiento: perspectivas multidisciplinares, Madrid, INAP, 2010.
[2] Entendida como la “interacción individualizada” entre evaluador y evaluado para hablar de los progresos de éste, comunicar los pareceres mutuos, y donde el evaluado puede aportar sus propias conclusiones y acciones más relevantes durante el período de evaluación, con el fin de que el evaluador complete la información que ha recopilado y pueda generar su informe de evaluación con los necesarios datos. CUENCA CERVERA, J.J., “El Desempeño profesional en la función pública Local: Una aproximación desde el Derecho disciplinario y la gestión pública”, El Consultor de los Ayuntamientos y de los Juzgados, nº 19, 2003, pp. 3228-3268. La entrevista también puede producirse al comienzo del período de evaluación para fijar los objetivos, aunque técnicamente no se denomina de evaluación.
[3] Cfr. YOUNG, E., PEÑALVER, O., et al., Manual del director de recursos humanos. Gestión por competencias, Madrid, Cinco Días, 1998.
[4] Por contraposición a la informal, en la que no se sigue necesariamente un proceso sistemático, o que se hace esporádicamente.
[5] CHIAVENATO, I., Administración de recursos humanos, 5ª edic., Santafé de Bogotá, McGraw-Hill, 2000., pág. 357.
[6] Nos referimos al rendimiento como subconcepto al considerarlo incluido en el más amplio de desempeño, según el carácter amplio que se le suele dar y que también asume el EBEP. En este sentido, su aplicación a equipos de trabajo más o menos grandes o a grupos de empleados no debe considerarse en un sentido organizativo estricto dentro de la estructura de cada organización. Muchas veces, y además resulta conveniente, los grupos en que se distribuye a los empleados a los exclusivos efectos de realizar las evaluaciones no tienen que ver necesariamente con los departamentos, equipos o estructuras funcionales tradicionales en que aquellas se dividen, sino que se forman para homogeneizar y facilitar el trabajo de evaluación. Véase el Capítulo dedicado a la práctica de la evaluación en nuestras Administraciones y en concreto el caso del Principado de Asturias.
[7] MARTÍNEZ GUILLÉN, M.C., La gestión empresarial: equilibrando objetivos y valores, Madrid, Ediciones Díaz de Santos, 2003. p. 286.
[8] BARUCH, Y. y HAREL, G., “Multi-source performance appraisal: an empirical and methodological note”, Public Administration Quarterly, 1993, pp. 96-111.
[9] CASCIO, W.F., Managing human resources, New York, McGraw-Hill/Irwin, 1995. p. 275.
[10] PUCHOL MORENO, L., Dirección y gestión de recursos humanos, 7ª edic., Madrid, Díaz de Santos, 2012. p. 301 y 302.


viernes, 22 de septiembre de 2017

¿Cambiará la digitalización el trabajo en la Administración?

    A partir de la lectura de la entrevista "La digitalización va a revolucionar el trabajo de los funcionarios" que Manuel G. Pascual realiza a William Eggers, de la consultora Deloitte, en el País del 20 de septiembre, y dando un pequeño giro al título, quisiera compartir con Vd. unas reflexiones conociendo, por una parte, las ventajas de las TIC y por tanto de la digitalización en la Administración Pública española, y por otra las deficiencias y reticencias que aún existen en ella y en sus responsables públicos para avanzar en ese camino.

   Por lo que respecta a sus bondades, y como resalta Eggers, todo lo que sea contar con la documentación de los procedimientos y archivos en formato digital puede ahorrar muchísimas horas de trabajo (el experto calcula un ahorro del 25%). No podemos negar que el esfuerzo de digitalización se verá compensado a la larga por la inmediatez a la hora de encontrar la documentación de cualquier asunto, agruparla, buscar por diversos criterios (interesado, asunto, año, concepto...), duplicarla, utilizarla como modelo para otros procedimientos, transmitirla fácilmente, etc.

Fuente: elDiario.es   Supone una indudable oportunidad en el crecimiento para cualquier organización, a la vez que una obligación de la Administración electrónica (e-factura, e-registro, e-tramitación, etc...).
   Este ambicioso concepto debe enmarcarse dentro de una planificación estratégica que abarque las diversas áreas de cualquier Administración, planificación que debe comenzar con la necesidad de que los cargos públicos, directivos y responsables máximos sean conscientes de que se trata de un proceso imparable, que ahorrará dinero y tiempo a las organizaciones y por tanto al contribuyente, y que transformará y mejorará, en suma, los modos de trabajo y de entender el funcionamiento interno de la Administración y de su relación con los ciudadanos.

    La digitalización debe abarcar, como decía, todas las áreas y procedimientos de la organización. Si hablamos de ahorrar tiempo y esfuerzo y de conseguir una mayor eficiencia y eficacia en el trabajo de los empleados públicos no podemos limitar su alcance a unos determinados ámbitos del conglomerado administrativo pues las ventajas son innumerables y aplicables a cualquier ámbito, desde el económico-financiero hasta los recursos humanos, la atención sanitaria, etc. Otra cuestión es que no puede pretenderse implantarla de golpe; como todo lo nuevo hay que ir con calma, diseñando, programando, probando, evaluando, mejorando y ampliando su ámbito de actuación.

    A pesar de la afirmación que realiza Eggers y otros muchos de que el papel deberá desaparecer a corto plazo, no estoy de acuerdo. El papel seguirá existiendo por dos razones fundamentales, desde mi punto de vista. Por una parte por una simple cuestión de historia compartida con ese soporte y por su comodidad a la hora de leer más que sobre una pantalla en la que nos dejamos la vista. ¿Han intentado leer un documento de cierta longitud en la pantalla? A mí, al menos, me resulta cansado.
    Por otro lado porque, sobre todo en las zonas donde hay más prevalencia de personas mayores, que no han utilizado un móvil o un ordenador, no será posible -al menos en lo que respecta a la relación externa de la Administración con ellas- dejar de lado el papel; otra cosa será la tramitación interna de los procedimientos. Presentar una instancia, documentación o notificarles electrónicamente costará mucho por no decir que será imposible de cambiar a corto o medio plazo.

    En suma y para resumir, estamos inmersos en la digitalización, es beneficiosa y necesaria para una Administración que quiere avanzar en la cercanía y rapidez y en la que el ahorro de costes es una prioridad, por lo que hay que ponerse manos a la obra, con cabeza, pero casi "de cabeza".

    Por otro lado, decía que actualmente existen deficiencias o formas de actuar que suponen una verdadera barrera a la implantación de la digitalización en particular y de las TIC en general. La primera y creo que fundamental es la reticencia o desconocimiento de quienes tienen que liderar el cambio. No me refiero solo a los directivos, más bien me suelo centrar en estos temas de innovación administrativa en los políticos, en quienes tienen la autoridad y responsabilidad máxima para autorizar y apoyar estos cambios. Deben ser ellos a quienes convencer en los casos de desconfianza o simple desconocimiento para que den ese primer e imprescindible paso en la puesta en marcha de proyectos como este.

    También hay que recordar que muchos funcionarios (entendidos en el sentido más general de la expresión) aún están anclados en el siglo XX, utilizan máquina de escribir (sí, como lo oyen, todavía existen por aquí) y les cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías y al uso de las más actuales aplicaciones informáticas. Será cuestión de formación e información que se cambie esa actitud ante lo moderno, sin perder de vista que -según un reciente estudio- la media de edad de los funcionarios es aún bastante alta y cuanto mayor se es más renuente se muestra uno al cambio.

   Para no extenderme, en relación a las aplicaciones que acercan al ciudadano con la Administración a través del envío de información (aviso con foto de una farola rota...) , como se menciona en la entrevista, debería extenderse más su uso, en efecto, pero la Administración también deberá realizar un esfuerzo para estar preparada a la hora de dar respuesta a esa inmediatez y disponer de los medios técnicos y personales para asumir el menor tiempo de respuesta que supone la aplicación de las TIC y la digitalización. 

    Toda esta ingente cantidad de información que se va a tener y que le va a llegar a la Administración debe ser convenientemente ordenada y procesada. Será necesaria la formación o contratación de personal o empresas especializadas, debiendo planificarse previamente la implementación y desarrollo de estos nuevos medios de información y comunicación con los ciudadanos. Lo que no puede pretenderse en ponerse al día en materia de Administración electrónica solo porque lo imponga la norma, deprisa y corriendo, teniendo saturados de trabajo a los departamentos de informática, sin poner los medios necesarios para llevar a cabo el cambio.
 Hay que hacer las cosas con calma pero empezar lo antes posible y no dejarlo para el final, como está ocurriendo en muchas Administraciones, que se ven abocadas al cambio precipitadamente por no haber cumplido los plazos a su tiempo y no estar preparadas para dicho cambio.

    Todo esto supondrán una inversión (no un coste), por lo que hay que ser consciente de su necesidad y asumirla para recibir en el futuro los réditos de lo que la digitalización en particular y las TIC en general nos ofrecen.


Antes que nada, la preparación es la llave del éxito. 
Alexander Graham Bell.






miércoles, 20 de septiembre de 2017

Intraemprendimiento en la Administración

    Intraemprendimiento. Con este rimbombante nombre se define el emprendimiento y la innovación dentro de las organizaciones, como un paso más en la faceta emprendedora de ciertas personas para llevar a cabo proyectos.
   La Administración Pública, como organización, no es una excepción a la posibilidad de utilizar esta poderosa herramienta para mejorar sus sistemas y procedimientos, que a la postre la llevan a ser mejor, más flexible y rápida. El talento al que se refiere el TREBEP y que se trata de fomentar -si bien realmente de manera un tanto tímida- puede y debe pasar por fomentar el intraemprendimiento dentro de las Administraciones.
   
   El intraemprendimiento es una aptitud y una actitud de ciertos empleados para aportar ideas, buscar la mejora continua y lograr que sus organizaciones crezcan. Se trata de un concepto que debe aprenderse en el sector público y que ha de ser fomentado por la propia Administración.  Desde este punto de vista es una herramienta de carácter dual, que necesita del talento y la capacidad innovadora de las personas a la vez que del apoyo y reconocimiento de la organización.

   Por eso es tan importante que tanto cargos públicos como responsables de recursos humanos y directivos sean los primeros en conocer y valorar el talento y la capacidad de su personal, realicen prospección del mismo y creen programas que impulsen la innovación pública, un concepto tan mencionado últimamente pero a la vez tan poco aplicado que se hace necesario incluso emprender en intraemprendimiento.


martes, 12 de septiembre de 2017

La buena Administración como fundamento de actuación del empleado público

  La Administración Pública no siempre se ha guiado por modelos de actuación acordes con sus objetivos y obligaciones a la hora de ofrecer resultados satisfactorios a los ciudadanos, dando lugar a lo que se ha venido en llamar una mala Administración. Para contrarrestar sus defectos apareció el derecho-principio de buena Administración como marco de actuación de aquella, pero sobre todo de los empleados públicos, verdaderos artífices de la Administración que reclama la sociedad.

 Partiendo de una aproximación a tal concepto, en el número 108 de la Revista Vasca de Administración Pública (Mayo-Agosto de 2017) analizamos la relación existente entre dicho principio y la actuación del empleado público para el logro de una Administración de calidad, abordando en particular su conexión con la conducta profesional y con la evaluación del desempeño, herramienta esencial, por otra parte, por la información que ofrece a la hora de comprobar el grado de cumplimiento de esa buena Administración.

viernes, 1 de septiembre de 2017

Cómo debe ser el líder que dirija el cambio en la Administración

  En ninguna organización las cosas avanzan por sí solas; siempre se necesita a alguien que se ponga al frente del cambio y de la innovación, y que sepa responder a los desafíos que surgen a diario si aquella no quiere perder el tren de su tiempo. Tras esta reflexión un tanto poética, permitanme centrarme en lo que esto implica para las Administraciones Públicas. Precisamente por su papel en nuestra sociedad y por la necesidad de que den respuesta rápida, eficaz y eficiente a sus demandas no pueden sustraerse a esa premisa y por tal motivo se necesitan también dentro de ellas personas que lideren, que dirijan el cambio, que sean todo aquello que se pretende que logre la propia Administración: proactivas, innovadoras, responsables, integradoras...

     
   Pero no basta con encontrar a alguien que dirija; no se trata de ir a la simple y cotidiana solución de buscar a un jefe de departamento u otro responsable público con la autoridad suficiente para decir cómo han de hacerse las cosas. Ese es un gran error al que nos enfrentamos en nuestras organizaciones; la idea de simplificar y no tomarnos en serio la necesidad de afrontar los mencionados desafíos en eso a lo que nos empeñamos en llamar la Administración del futuro.
    Se requieren personas con unas cualidades muy específicas pues el reto no es sencillo. Llámense directivos públicos, innovadores, coachers, etc., deben contar con unas competencias profesionales específicas acordes con las exigencias de la difícil misión que se les va a encomendar en no pocas ocasiones. Y esta selección también es responsabilidad de altos cargos y políticos, que deben tener a su vez la capacidad para entender la importancia, la necesidad y diría también que hasta la premura por ponerse en marcha.

    Sobre las cualidades del líder se ha escrito mucho y aún se debate; no olvidemos que el EBEP lo encuadra en la figura del Directivo Público, que aún no está bien definida. Aquí solo quiero citar algunos de los requisitos más importantes, para lo que me ha parecido muy esclarecedora y sintética la entrada escrita por Cristina Ralo en la web "El coffee break" partiendo del artículo de John F. Kotter en Hadvard Bussiness Review de diciembre de 2011 titulado "Liderando el cambio: Por qué fallan los esfuerzos de transformación", y reproducido en el Club del innovador el 29 de agosto pasado.

    “La persona al frente del proceso de cambio tiene que ser capaz de comunicar y transmitir la necesidad de cambio. Deberá compartir su visión. Pero no basta solo con comunicar, además hay que motivar. La motivación nos lleva al propósito, a querer alcanzar los objetivos. En este caso, mantener al equipo motivado ayudará notablemente al proceso de cambio. Además, si los agentes del cambio también están motivados, unificados y tienen esa visión compartida, será mucho más fácil que el resto de la organización también la interiorice.
    No hay que perder de vista a los líderes no oficiales, es decir, a esos empleados que por su experiencia, credibilidad y reputación se convierten en puntos de referencia para el resto de sus compañeros. Será necesario identificar a estos individuos como ‘agentes no oficiales del cambio’. Cuando un empleado esté asustado, sienta incertidumbre o confusión es probable que acuda a estas personas de referencia. En este sentido, habrá que movilizar y delegar en personas que actúen y hagan cosas alineadas por el cambio.
    La comunicación podría ser el principal ingrediente para una buena gestión del cambio. Comunica todo, informa sobre todo, no dejes cabos sueltos. Cuanta más información, mejor.
    En definitiva, el líder del cambio ha de ser buen comunicador, ha de reclutar al mejor equipo que se encargue de promover y motivar el cambio, ha de ser transparente y, repito, buen comunicador. Tendrá que tener además, visión estratégica, estructural e integral.

Más ingredientes para la gestión del cambio en la administración pública

§   Crea necesidad de cambio.
§   Toda la organización ha de estar informada acerca de los beneficios del cambio y los inconvenientes de no llevarlo a cabo.
§   Cuida el momento y la profundidad de tus palabras. Diferencia todas las áreas de la organización, sobre todo, las que más sufrirán el cambio.
§   Si el cambio va a afectar a individuos concreto, han de saberlo.
§   No es lo mismo una mala noticia que la incertidumbre. Lo segundo es mucho peor.
§   Actúa con determinación ante las resistencias al cambio. Trata de que no ‘contaminen’ al resto.
§   Promociona, forma y desarrolla a las personas que comparten la visión futura de la organización”.

En definitiva, necesitamos líderes bien formados y con cualidades específicas, y no siempre hace falta acudir al mercado externo a las organizaciones, pues con algo de inteligencia las Administraciones pueden encontrarlos dentro de sus propias filas. Existe mucho talento que queda escondido tras la burocracia, una gestión deficiente de personas  y la incapacidad de ver las competencias profesionales y personales de sus miembros. Se debería utilizar una especie de minería de datos relativa a que aquellas conozcan, valoren y exploten ese talento humano. Conociendo las cualidades que se requieren en un líder es sólo cuestión de conocer las del capital humano de la propia Administración y buscar dentro antes de acudir ahí fuera. Digo yo.