viernes, 1 de septiembre de 2017

Cómo debe ser el líder que dirija el cambio en la Administración

  En ninguna organización las cosas avanzan por sí solas; siempre se necesita a alguien que se ponga al frente del cambio y de la innovación, y que sepa responder a los desafíos que surgen a diario si aquella no quiere perder el tren de su tiempo. Tras esta reflexión un tanto poética, permitanme centrarme en lo que esto implica para las Administraciones Públicas. Precisamente por su papel en nuestra sociedad y por la necesidad de que den respuesta rápida, eficaz y eficiente a sus demandas no pueden sustraerse a esa premisa y por tal motivo se necesitan también dentro de ellas personas que lideren, que dirijan el cambio, que sean todo aquello que se pretende que logre la propia Administración: proactivas, innovadoras, responsables, integradoras...

     
   Pero no basta con encontrar a alguien que dirija; no se trata de ir a la simple y cotidiana solución de buscar a un jefe de departamento u otro responsable público con la autoridad suficiente para decir cómo han de hacerse las cosas. Ese es un gran error al que nos enfrentamos en nuestras organizaciones; la idea de simplificar y no tomarnos en serio la necesidad de afrontar los mencionados desafíos en eso a lo que nos empeñamos en llamar la Administración del futuro.
    Se requieren personas con unas cualidades muy específicas pues el reto no es sencillo. Llámense directivos públicos, innovadores, coachers, etc., deben contar con unas competencias profesionales específicas acordes con las exigencias de la difícil misión que se les va a encomendar en no pocas ocasiones. Y esta selección también es responsabilidad de altos cargos y políticos, que deben tener a su vez la capacidad para entender la importancia, la necesidad y diría también que hasta la premura por ponerse en marcha.

    Sobre las cualidades del líder se ha escrito mucho y aún se debate; no olvidemos que el EBEP lo encuadra en la figura del Directivo Público, que aún no está bien definida. Aquí solo quiero citar algunos de los requisitos más importantes, para lo que me ha parecido muy esclarecedora y sintética la entrada escrita por Cristina Ralo en la web "El coffee break" partiendo del artículo de John F. Kotter en Hadvard Bussiness Review de diciembre de 2011 titulado "Liderando el cambio: Por qué fallan los esfuerzos de transformación", y reproducido en el Club del innovador el 29 de agosto pasado.

    “La persona al frente del proceso de cambio tiene que ser capaz de comunicar y transmitir la necesidad de cambio. Deberá compartir su visión. Pero no basta solo con comunicar, además hay que motivar. La motivación nos lleva al propósito, a querer alcanzar los objetivos. En este caso, mantener al equipo motivado ayudará notablemente al proceso de cambio. Además, si los agentes del cambio también están motivados, unificados y tienen esa visión compartida, será mucho más fácil que el resto de la organización también la interiorice.
    No hay que perder de vista a los líderes no oficiales, es decir, a esos empleados que por su experiencia, credibilidad y reputación se convierten en puntos de referencia para el resto de sus compañeros. Será necesario identificar a estos individuos como ‘agentes no oficiales del cambio’. Cuando un empleado esté asustado, sienta incertidumbre o confusión es probable que acuda a estas personas de referencia. En este sentido, habrá que movilizar y delegar en personas que actúen y hagan cosas alineadas por el cambio.
    La comunicación podría ser el principal ingrediente para una buena gestión del cambio. Comunica todo, informa sobre todo, no dejes cabos sueltos. Cuanta más información, mejor.
    En definitiva, el líder del cambio ha de ser buen comunicador, ha de reclutar al mejor equipo que se encargue de promover y motivar el cambio, ha de ser transparente y, repito, buen comunicador. Tendrá que tener además, visión estratégica, estructural e integral.

Más ingredientes para la gestión del cambio en la administración pública

§   Crea necesidad de cambio.
§   Toda la organización ha de estar informada acerca de los beneficios del cambio y los inconvenientes de no llevarlo a cabo.
§   Cuida el momento y la profundidad de tus palabras. Diferencia todas las áreas de la organización, sobre todo, las que más sufrirán el cambio.
§   Si el cambio va a afectar a individuos concreto, han de saberlo.
§   No es lo mismo una mala noticia que la incertidumbre. Lo segundo es mucho peor.
§   Actúa con determinación ante las resistencias al cambio. Trata de que no ‘contaminen’ al resto.
§   Promociona, forma y desarrolla a las personas que comparten la visión futura de la organización”.

En definitiva, necesitamos líderes bien formados y con cualidades específicas, y no siempre hace falta acudir al mercado externo a las organizaciones, pues con algo de inteligencia las Administraciones pueden encontrarlos dentro de sus propias filas. Existe mucho talento que queda escondido tras la burocracia, una gestión deficiente de personas  y la incapacidad de ver las competencias profesionales y personales de sus miembros. Se debería utilizar una especie de minería de datos relativa a que aquellas conozcan, valoren y exploten ese talento humano. Conociendo las cualidades que se requieren en un líder es sólo cuestión de conocer las del capital humano de la propia Administración y buscar dentro antes de acudir ahí fuera. Digo yo.

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