viernes, 16 de noviembre de 2018

Talento para retener el talento

   Es de sobra conocido en el ámbito de nuestras Administraciones que una buena gestión de personas es esencial para su éxito. Son innumerables los artículos en revistas, monografías, congresos, etc. que se dedican a tratar el siempre complejo tema de gestionar personas, porque si algo peculiar tiene la materia es que resulta apasionante toda la teoría de la psicología humana y dirigir personas hacia objetivos comunes, pero a la vez, su práctica resulta descorazonadora al intentar dirigir personas hacia objetivos comunes. Ustedes me entienden.

    Ya he expresado en algún congreso que los dos elementos esenciales en cualquier organización pública (extrapolable a las privadas) se pueden extraer de las conocidas siglas S.P. (servicio público), pues también pueden significar servicios y personas. Tengamos en cuenta que por muy buen producto o servicio que ofrezca cualquier organización, si no cuenta con un mejor equipo humano, competente, con talento, motivación, etc, difícilmente alcanzará el éxito en sus objetivos, sean estos vender más o prestar más y mejores servicios. Las personas en las organizaciones lo son todo, las crean, las organizan, hacen que funcionen (bien o mal), y provocan que crezcan o se suman en la pasividad más absoluta.
  

  Con unos 3 millones de empleados públicos en toda España, y ocupando todas las profesiones y oficios, el talento potencial que en ellas existe es extraordinario. Pero, ¿por qué no se conoce lo suficiente y no se explota lo necesario? Desde mi punto de vista, principalmente porque no se valora y no se sabe aprovechar; y de ello tienen buena parte de culpa los gestores públicos y en última instancia los cargos públicos. Estos son los máximos responsables de hacer que las cosas funcionen, quienes impulsan desde su responsabilidad política las acciones que se lleven a cabo en las organizaciones. Pero su desconocimiento del mundo de las gestión de personas (no digamos del funcionamiento real de la Administración en algunos casos), sus intereses totalmente distintos a los del verdadero servicio público y su preocupación por cuestiones más "políticas" que reales provoca que no se exprima ese diamante en bruto que es el talento.


   No estoy hablando solo del talento que se debe suponer al empleado público en la ejecución de las funciones de su puesto, eso ya se viene "de serie". Me refiero al talento oculto, a las habilidades en cuestiones que ni siquiera tengan que ver con su trabajo, que pueden aprovecharse para mejorar el funcionamiento de la Administración o para dar mejor servicio al ciudadano.

   Al margen de nuestro trabajo todos, repito, todos, tenemos aptitudes y conocimientos en otras muchas áreas. Tenemos aficiones, podemos ser cuasi-expertos o disponer de habilidades en cuestiones de lo más variopintas. En mi caso una de mis pasiones es la informática y la programación web y ello me ha permitido crear la aplicación que utilizamos en mi Departamento, más eficaz y personalizada que la comercial que también tenemos, y que nos ahorra mucho trabajo.

   Es tan sencillo como hablar con las personas, conocerlas mejor, implicarlas en la posibilidad de usar sus habilidades personales en el trabajo, lo cual, obviamente, puede ser un gran motivador. Se podría crear un programa de "motivación a través del talento" por el que se cree una base de datos de esas competencias y se aproveche en beneficio de los ciudadanos y la propia Administración. Todo ello contando con ellos, por supuesto.

    Esto se podría llevar a cabo a través de entrevistas e incluir esas habilidades "ocultas" en su historial u otra base de datos, y una vez ordenado todo ese potencial aprovecharlo en proyectos concretos, contando con los más cualificados para llevarlos a cabo.

   Un ejemplo muy simple que nos ha ocurrido en mi Administración es la típica designación para formar parte de tribunales para cursos de la Universidad Popular (área de cultura). Se suele nombrar de manera digital, quiero decir, a dedo, sin tener en cuenta que el empleado tenga la más remota idea de la materia que se evalúa. Por ejemplo, para un curso de música se nombró a un compañero que no tiene ni idea de la materia, pero resulta que comentándolo con otra compañera, ella sí sabe solfeo. Saquen conclusiones: desde cumplir el principio de especialidad (los miembros de los tribunales deben conocer el tema que se evalúa) hasta respetar los principios de mérito y capacidad (si los evaluadores no conocen la materia mal podrán elegir a los mejores).

   En fin, con poco esfuerzo creo que se puede aprovechar ese potencial, ese otro talento oculto de personas que seguro estarán dispuestas a poner sus aficiones y formación paralela al servicio de los ciudadanos. Y esto también motiva, y mucho.

lunes, 5 de noviembre de 2018

Mérito y capacidad: esenciales para el éxito de nuestras organizaciones

   Los pasados días 24 al 26 de octubre tuve el honor de ser invitado por la Universidad de la Laguna a las XXXVI Jornadas de Gerencia Universitaria de CRUE (Asociación de Universidades españolas), que en esta edición 2018 se centraba en los principales retos que afrontan nuestras Universidades de cara a un futuro que -como reza el tópico- ya está aquí, bajo el título "La adaptación y gestión del cambio en el proceso de transformación universitaria".


   En particular, y por lo que respecta al apartado de gestión de personas, que también tuvo cabida como elemento esencial en el funcionamiento y éxito de cualquier organización (pública o privada), participé en la mesa redonda titulada "Afrontar la transformación ¿es posible con los actuales sistemas de captación y organización de recursos humanos?", junto con Lucía Escapa, del INAP; el Profesor Jorge Crespo, de la Universidad Complutense y compañero del Instituto Complutense de Ciencia de la Administración; el Doctor Juan José Rodríguez, Jefe de Servicio de Defensa Jurídica del Cabildo Insular de La Palma, y Manuel Antonio Gahete, consultor Talent en Cegos España. La mesa estuvo moderada por Óscar Miralles, de Cegos Talent.


   Mi ponencia trató sobre "Mérito y capacidad en el acceso al empleo público", cuestión tan importante como muchas veces infravalorada, pues constituye la puerta de entrada del talento (véase, capital humano) a cualquier organización, teniendo en cuenta que de la forma de seleccionar y del perfil que se busque y -finalmente- se seleccione, dependerá en gran medida el éxito de la ejecución en el puesto de trabajo y la productividad personal y organizativa.
  
    Quise dejar claro que la conocida sigla S.P. (Servicio Público) puede entenderse también, desde el punto de vista de lo que constituye el núcleo esencial de cualquier organización pública (y privada) como Servicios y Personas, esto es, lo que ofrecemos (productos o servicios en general) y quiénes hacen funcionar las organizaciones por ser su verdadero cerebro y músculo. Sin las personas, por muy buen producto que se tenga en el mercado, no es posible alcanzar el éxito.    Partiendo de esta idea, y a pesar del escaso tiempo con el que contábamos, mi intención fue destacar la necesidad de cambiar el paradigma de los procesos selectivos, recordando lo que tantos expertos ya están indicando, que debemos pasar de un modelo netamente memorístico a uno que tenga más presente las competencias (conocimientos, habilidades, actitudes), que parta de una definición exacta del puesto de trabajo y que adecúe los procesos y pruebas selectivas para captar a los mejores.

   En este sentido, también mencioné la necesidad de contar con profesionales de la selección, que las Administraciones se impliquen más en la necesidad de disponer de tribunales profesionalizados, y de que se aprovechen las TIC y los más que probados modelos de selección de la empresa privada, como la entrevista conductual estructurada, esencial para conocer las capacidades del candidato, los test psicométricos o las simulaciones (como la gamificación).


    La idea que quise -y quiero- transmitir es que aprendamos de otros, que innovemos y que seamos conscientes de que el verdadero primer reto de nuestras organizaciones para alcanzar el éxito en su misión (además de tener una misión clara) es contar con los mejores; captar y retener el talento necesario para afrontar los retos y los problemas que la sociedad del siglo XXI imponen. Este es, sin duda, otro gran reto interno que habrá que comprender y llevar a cabo.



   Todo ello para superar esa barrera actualmente existente, creada por décadas de aplicación de sistemas ya obsoletos de reclutamiento y selección, y convertida en una zona de confort administrativo que se viene criticando desde hace tiempo pero aún cuesta romper.